CIO con demasiados apuros
"Si bien las funciones y responsabilidades de los CIO del sector privado se conocen ampliamente, no ocurre igual con los CIO de la Administración General del Estado. Unos profesionales que se enfrentan en la actualidad a importantes desafíos, marcados por la inminente entrada en vigor de la Ley 11/2007, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos, en un momento en el que los presupuestos TIC son cada vez más ajustados.
Las funciones y responsabilidades de los CIO pertenecientes al sector privado –con sus matizaciones y diferentes niveles de trascendencia– son, en general, bastante bien conocidas. Situación que no se da en lo concerniente a los CIO de la Administración General del Estado (AGE) porque, para empezar, son demasiados los profesionales del sector privado que no tienen claro quiénes son los especialistas que ocupan esos puestos. En ese entramado entre quienes realizan las evaluaciones de ofertas, los que analizan sus resultados y los que hacen la selección de finalistas y presentan la decisión definitiva para que firme la adjudicación el político correspondiente, muchos profesionales no aciertan a distinguir quién o quiénes son los que realmente ejercen funciones de CIO. Porque, admitiendo que alguien debe definir la ruta a seguir hasta que se concreta la decisión, ignoran el peso que el CIO puede o debe tener en un proceso de esas características. Desconocen incluso que, por la responsabilidad que asume y los trabajos que desempeña, el CIO en la AGE puede decirse que es, mayoritariamente, el subdirector general TIC en cada ministerio. Asimismo, además de su directa implicación en los procesos de contratación, es el encargado de proponer estrategias, definir proyectos, marcar prioridades, y gestionar los recursos –tanto humanos como económicos– que ponen a su disposición.
Jefes con carencias
Si compleja es la misión del CIO –sea cual fuere la organización a la que pertenezca– en la AGE se acentúa esta circunstancia por la excesiva provisionalidad en el cargo –comparándola con la permanencia del CIO, en su puesto, en el sector privado– de sus mandos superiores, lo cual redunda en la falta de continuidad o puesta en marcha de planes de cualquier tipo concebidos para mejorar y potenciar la gestión de cada Departamento. En este escenario de cambios frecuentes en las cúpulas dirigentes de los ministerios tiene el CIO que poseer y aplicar especiales dotes de paciencia, comprensión, sintonía e inteligencia para adaptarse con la máxima rapidez a la forma de ser, requerimientos y planteamientos de los nuevos jefes, con el fin de facilitar, sin altibajos ni contratiempos, la consecución de objetivos previstos con antelación. Tarea ardua pero motivadora, en ocasiones, cuando los nuevos cargos políticos tratan de comprender la importancia de las propuestas innovadoras del CIO, se identifican con ellas y mueven los hilos lo mejor que pueden para intentar hacer realidad, al menos, la mayor parte de las prioridades. Sin embargo, cuando los nuevos responsables políticos adolecen de sensibilidad respecto a la impresionante ayuda que pueden aportar las TIC, las dificultades de los CIO no es que crezcan, es que se agigantan desmesuradamente ya que sus propuestas, al no ser entendidas –tampoco el jefe de turno intenta comprender conceptualmente el tema– sufren paros y dilaciones, porque no interesa aprobar inversiones que no estima ni como básicas ni como imprescindibles. Y no es viable, ante este tipo de especímenes, mostrar una actitud seria y profesional por parte del CIO, recalcando, reiterando y defendiendo planes innovadores que considera insoslayables porque si, además, el jefe es poseedor –y actúa en consecuencia– de alguno de los graves defectos derivados de personas con complejos, existe un alto porcentaje de posibilidades de que prescinda de su colaboración.
Al CIO de la AGE no se le puede pedir, y menos exigir, un valor adicional que le impulse a cuestionar la equívoca conducta profesional de sus superiores, por muy calamitosos, nocivos y excesivamente torpes que sean sus comportamientos. Porque la gran facilidad operativa que tienen los políticos en la AGE para cambiar a algún inmediato colaborador –justificándolo todo, claro está– obliga a los CIO, por si acaso, a mantenerse extremadamente prudentes sean cuales fueren las veleidades del político comprometido. Puede pensarse, con razón, que los cambios en ese nivel deben hacerse con claro predominio de los criterios de eficiencia. Sin embargo, el político, estimando que su duración en el cargo no va a superar los cuatro años, prefiere colaboradores que no cuestionen sus decisiones; que le aplaudan, le rían y le hagan la ola en alguna ocasión.
Encrucijada de dificultades
El CIO de la AGE se encuentra en estos momentos en una encrucijada de dificultades, que está obligado a superar con éxito. Sabe que le van a reducir su presupuesto TIC para el próximo año significativamente, y como durante los dos últimos años le vienen recordando, mes a mes, la ineludible necesidad de estar en disposición de poder hacer realidad el cumplimiento de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos, que entra en vigor el 1 de enero de 2010, sus apuros están justificados. Le exigen, le exigen y le exigen y, en contrapartida, en vez de dotarle de una cantidad presupuestaria acorde con las responsabilidades inmediatas e insoslayables que le toca asumir –por la multiplicidad de asuntos a los que tiene que enfrentarse– resulta que le rebajan los recursos económicos y, consecuentemente, también los humanos. Porque, para hacer frente a la carencia del número suficiente de colaboradores que el CIO necesita para llevar a buen puerto todos sus proyectos, está obligado a contratar, mediante concursos públicos, asistencia técnica que, en definitiva, es una fórmula para poder disponer de los técnicos necesarios sin incrementar la plantilla de funcionarios. Será interesante, y quizás aleccionador, comprobar cómo sale el CIO de la AGE del atolladero.
Eugenio Ballesteros es analista independiente."
Las funciones y responsabilidades de los CIO pertenecientes al sector privado –con sus matizaciones y diferentes niveles de trascendencia– son, en general, bastante bien conocidas. Situación que no se da en lo concerniente a los CIO de la Administración General del Estado (AGE) porque, para empezar, son demasiados los profesionales del sector privado que no tienen claro quiénes son los especialistas que ocupan esos puestos. En ese entramado entre quienes realizan las evaluaciones de ofertas, los que analizan sus resultados y los que hacen la selección de finalistas y presentan la decisión definitiva para que firme la adjudicación el político correspondiente, muchos profesionales no aciertan a distinguir quién o quiénes son los que realmente ejercen funciones de CIO. Porque, admitiendo que alguien debe definir la ruta a seguir hasta que se concreta la decisión, ignoran el peso que el CIO puede o debe tener en un proceso de esas características. Desconocen incluso que, por la responsabilidad que asume y los trabajos que desempeña, el CIO en la AGE puede decirse que es, mayoritariamente, el subdirector general TIC en cada ministerio. Asimismo, además de su directa implicación en los procesos de contratación, es el encargado de proponer estrategias, definir proyectos, marcar prioridades, y gestionar los recursos –tanto humanos como económicos– que ponen a su disposición.
Jefes con carencias
Si compleja es la misión del CIO –sea cual fuere la organización a la que pertenezca– en la AGE se acentúa esta circunstancia por la excesiva provisionalidad en el cargo –comparándola con la permanencia del CIO, en su puesto, en el sector privado– de sus mandos superiores, lo cual redunda en la falta de continuidad o puesta en marcha de planes de cualquier tipo concebidos para mejorar y potenciar la gestión de cada Departamento. En este escenario de cambios frecuentes en las cúpulas dirigentes de los ministerios tiene el CIO que poseer y aplicar especiales dotes de paciencia, comprensión, sintonía e inteligencia para adaptarse con la máxima rapidez a la forma de ser, requerimientos y planteamientos de los nuevos jefes, con el fin de facilitar, sin altibajos ni contratiempos, la consecución de objetivos previstos con antelación. Tarea ardua pero motivadora, en ocasiones, cuando los nuevos cargos políticos tratan de comprender la importancia de las propuestas innovadoras del CIO, se identifican con ellas y mueven los hilos lo mejor que pueden para intentar hacer realidad, al menos, la mayor parte de las prioridades. Sin embargo, cuando los nuevos responsables políticos adolecen de sensibilidad respecto a la impresionante ayuda que pueden aportar las TIC, las dificultades de los CIO no es que crezcan, es que se agigantan desmesuradamente ya que sus propuestas, al no ser entendidas –tampoco el jefe de turno intenta comprender conceptualmente el tema– sufren paros y dilaciones, porque no interesa aprobar inversiones que no estima ni como básicas ni como imprescindibles. Y no es viable, ante este tipo de especímenes, mostrar una actitud seria y profesional por parte del CIO, recalcando, reiterando y defendiendo planes innovadores que considera insoslayables porque si, además, el jefe es poseedor –y actúa en consecuencia– de alguno de los graves defectos derivados de personas con complejos, existe un alto porcentaje de posibilidades de que prescinda de su colaboración.
Al CIO de la AGE no se le puede pedir, y menos exigir, un valor adicional que le impulse a cuestionar la equívoca conducta profesional de sus superiores, por muy calamitosos, nocivos y excesivamente torpes que sean sus comportamientos. Porque la gran facilidad operativa que tienen los políticos en la AGE para cambiar a algún inmediato colaborador –justificándolo todo, claro está– obliga a los CIO, por si acaso, a mantenerse extremadamente prudentes sean cuales fueren las veleidades del político comprometido. Puede pensarse, con razón, que los cambios en ese nivel deben hacerse con claro predominio de los criterios de eficiencia. Sin embargo, el político, estimando que su duración en el cargo no va a superar los cuatro años, prefiere colaboradores que no cuestionen sus decisiones; que le aplaudan, le rían y le hagan la ola en alguna ocasión.
Encrucijada de dificultades
El CIO de la AGE se encuentra en estos momentos en una encrucijada de dificultades, que está obligado a superar con éxito. Sabe que le van a reducir su presupuesto TIC para el próximo año significativamente, y como durante los dos últimos años le vienen recordando, mes a mes, la ineludible necesidad de estar en disposición de poder hacer realidad el cumplimiento de la Ley 11/2007, de 22 de junio, de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos, que entra en vigor el 1 de enero de 2010, sus apuros están justificados. Le exigen, le exigen y le exigen y, en contrapartida, en vez de dotarle de una cantidad presupuestaria acorde con las responsabilidades inmediatas e insoslayables que le toca asumir –por la multiplicidad de asuntos a los que tiene que enfrentarse– resulta que le rebajan los recursos económicos y, consecuentemente, también los humanos. Porque, para hacer frente a la carencia del número suficiente de colaboradores que el CIO necesita para llevar a buen puerto todos sus proyectos, está obligado a contratar, mediante concursos públicos, asistencia técnica que, en definitiva, es una fórmula para poder disponer de los técnicos necesarios sin incrementar la plantilla de funcionarios. Será interesante, y quizás aleccionador, comprobar cómo sale el CIO de la AGE del atolladero.
Eugenio Ballesteros es analista independiente."
