| Artículos | 15 SEP 2010

¿Cómo impacta la concentración financiera en la arquitectura TIC?

Integrar plataformas tecnológicas de entidades, poner en marcha centros de servicios compartidos o incluso consolidar completamente sistemas de negocio son las consecuencias de los procesos de fusión
José Mª López.
Las últimas y famosas fusiones entre cajas de ahorros españolas de las que hemos sido testigos en los últimos tiempos –Sistemas Institucionales de Protección (SIP), fusiones virtuales o, en su término más popular, “fusiones frías”– nos han hecho volver los ojos de nuevo a la problemática que caracteriza la vertiente tecnológica del negocio bancario. Una de las mayores consecuencias, y objetivos, de este tipo de operaciones –donde en teoría se conservaría la personalidad jurídica y el grueso de las estructuras comerciales de los participantes en estos matrimonios de conveniencia– puede ser en ciertos casos la búsqueda de sinergias operativas en las áreas de servicios centrales, medios, administración, y, por supuesto, tecnología.

Para entender las circunstancias a las que se ven sometidos los CIO de las instituciones de ahorro que deberán o han debido pasar por procesos de estas características (que pueden pasar desde la no integración de las plataformas tecnológicas de cada entidad, pasando por la puesta en marcha de centros de servicios compartidos, hasta la más radical de la consolidación completa de sus sistemas de negocio), es conveniente repasar, acaso brevemente, los rasgos diferenciales que define la aplicación de las TIC al negocio financiero en la actualidad.
Para empezar, hablamos de unas TIC en donde se hace imprescindible conjuntar la excelencia operativa con la necesidad de innovar –o de soportar la innovación de forma directa– propia de un negocio eminentemente tecnológico como es el bancario. En este negocio, el time to market a la hora de poner productos en el mercado es crítico, y con él, la necesaria flexibilidad para modelarlos dentro de los sistemas de información de cada entidad en tiempo y forma (lo que se traduce en desarrollos o adaptaciones rápidas en las plataformas bancarias –core banking–, que conlleva generalmente dificultades para la integración de proyectos, así como para la gestión de la demanda y la asignación de prioridades).
Por otro lado, hablamos de un sector que se informatizó hace ya muchos años, con una operativa tecnológica que –salvo diferencias propias asociadas a los diferentes productos financieros comercializados, canales de clientes, tamaño y tipología de las redes de oficinas, etc.– presenta elevadas similitudes entre entidades y está basada en plataformas en muchos casos heredadas, que han ido añadiendo funcionalidades con el paso del tiempo. A ello contribuye la relativamente escasa oferta de soluciones bancarias estándar de alcance completo en el mercado.

Fuerte regulación
Uno de los motivos de tanta similitud operativa en la tecnología bancaria es, sin duda, el hecho de la fuerte regulación del sector, en lo que respecta fundamentalmente a la solvencia, la gestión de los riesgos y a las normativas de transparencia en los mercados –Basilea, MIFID, morosidad, privacidad, etc.– y su impacto tecnológico, y sometido, en consecuencia, a fuertes exigencias de reporting a los supervisores (Banco de España). A ello se unen, además, requisitos similares de interconexión con otras entidades y centros de compensación e intercambio de fondos y las también comparables exigencias de diversificación continua en productos financieros, propias de la competencia en un sector con una ya de por si escasa diferenciación entre la mayoría de sus actores.

Problemática
Estas circunstancias son las que marcan ahora, y lo seguirán haciendo en el futuro, las posibilidades de acción de los responsables de tecnología de bancos y cajas de ahorros, cuando se ven abocados a integrar –o dejar integrar– sus plataformas tecnológicas dentro de una entidad fusionada. Pudiera parecer sencillo cuando hablamos, como lo estamos haciendo, de procesos estandarizados, pero en absoluto lo es:
- Poco margen de maniobra. A la hora de plantear, si es que se llega a ello, la construcción de un modelo tecnológico común en una fusión entre iguales –al menos desde el punto de vista de la operativa– como es una SIP entre cajas de ahorros, nos encontraremos en algunos casos con plataformas core banking diferentes, que reúnen el grueso de las operaciones con productos financieros, cuentas de clientes, intercambios, etc., y los correspondientes procesos backoffice (riesgos, periodificación, etc.). En estos casos, no suele haber más remedio que elegir completa y radicalmente una de las dos, que no tiene por qué pertenecer a la entidad más potente o más madura tecnológicamente, y cuyas aplicaciones satélites (Centro de Información, CRM, etc.), pueden presentar problemas de compatibilidad de negocio en el conjunto final. En este caso, fundamentalmente por la imposibilidad de asumir riesgos, discontinuidades en las operaciones y retrasos en la puesta en marcha, el margen de maniobra suele ser limitado.
- Continuidad de negocio. ¿Qué negocio puede pararse o ralentizarse durante un proceso de integración tecnológica? Lógicamente, ninguno. Pero convengamos que hablamos en el caso del sector de la banca y cajas de ahorros de un puro negocio 24x7: más allá del cierre de puertas de las oficinas comerciales, los sistemas transaccionales bancarios son un hervidero sin posibilidad alguna de parada (internet, redes de cajeros, sistemas de compensación, centros autorizadores, periodificación de intereses, cálculo de comisiones, reclasificaciones…). En estas circunstancias, los procesos de integración conllevan enormes esfuerzos de migración de datos históricos y vivos sobre cuentas de cliente, operaciones, etc., transparente al cliente final, con disponibilidad y nivel de servicio totales y sometidos a la supervisión celosa de autoridades y auditores de todo pelaje.
- ¿Fusiones reversibles? Si hablamos de una “fusión fría” (SIP), nos referimos a un tipo de operaciones en teoría de alcance temporal limitado –mínimo de 10 años– con un objetivo instrumental (mejora de la calificación de crédito, obtención de solvencia y liquidez o bien exigencia o sugerencia de las autoridades monetarias) y, por tanto, perfectamente reversible si la situación –¿quién sabe qué ocurrirá con la economía en el futuro?– lo aconseja. En estos supuestos, no hay que insistir mucho en el impacto económico y de riesgo que supondría una “vuelta atrás” de un proceso de integración tecnológica que, como decíamos es, en el caso de las entidades financieras, casi completa, al menos en lo que respecta a las plataformas core.
En resumen, lo que parecía un sector plácidamente asentado en su madurez tecnológica se ha visto –y continuará viéndose– sometido a las convulsiones propias de estos tiempos en los que vivimos. No podemos olvidar, además, la dimensión humana de los procesos de integración de áreas y recursos TIC en los que la búsqueda de sinergias plantea problemas a los diseñadores de tales operaciones, que tienen su punto álgido en la necesidad de eliminar duplicidades de funciones versus la obligación más o menos explícita de conservar puestos de trabajo en un entorno de negocio –particularmente en el caso de las cajas– sometido a fuerte presión por parte de los agentes sociales, organismos y autoridades locales.


Nueva estructura en el entramado de ca

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