| Artículos | 28 DIC 2008

Desarrollando al máximo el potencial de cada empleado

CIO

Karan Sorenson, vicepresidente y CIO de Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development y miembro de CIO Executive Council, expone en este artículo las ventajas competitivas de actuar como mentor de los empleados.

Desarrollar personas es parte importante de mi trabajo. Para mí, una de nuestras responsabilidades como ejecutivos consiste en asegurar que existe un canal de abastecimiento de capacidades diverso, y ello no sólo en nuestros propios departamentos. Muchos CIO tienen una visión muy limitada cuando de desarrollar sus plantillas se trata. A menudo tienden a centrarse sólo en desarrollar un área en un momento determinado, ya sea la de habilidades tecnológicas, la de gestión de proyectos, la de gestión de las relaciones con el negocio, etc. Pero es un error enfocarse únicamente en conseguir una competencia, dado que el conjunto de habilidades de los empleados se convierte en parcial e incompleto. Usted, como CIO, necesita una organización equilibrada que refleje las diferentes fortalezas de los miembros de su plantilla y cubra todas sus necesidades.

Dado que soy una firme y apasionada defensora del desarrollo de los empleados he abierto mi actividad en este terreno a mis iguales, a los que presento con toda transparencia mis opiniones y experiencia en este terreno. Algunos de mis colegas acuden a mí en busca de preparación y consejo. Como resultado, su actitud hacia mí ha cambiado a lo largo de los años. Han dejado de considerarme únicamente como CIO. Me ven como una líder de nivel corporativo, capaz de ayudar a los empleados a cumplir las expectativas de sus gestores.

He demostrado, de hecho, mi implicación en el desarrollo de los trabajadores a lo largo de toda la compañía, a nivel corporativo. Por ejemplo, ayudo a diversos de nuestros grupos de atención a la diversidad, como nuestra organización de desarrollo del liderazgo hispánico y al grupo por el liderazgo de la mujer, en sus proyectos. Y, debido a que hoy día soy bastante visible como mentora, recibo llamadas de muchos tipos de gente, desde colegas recién graduados que entran en la empresa a vicepresidentes de dentro y fuera de las TI que desean discutir su futuro o compartir conmigo alguna idea.

Por otra parte, creo que dado que las TI se han convertido en algo ubicuo dentro de los negocios, el desarrollo de empleados a través de toda la organización debería representar de hecho una competencia importante de los CIO. Cuanta más personas dentro de la empresa sepan sobre las TI y sobre cómo se relacionan con y apoyan en ellas sus respectivos trabajos, mejor será la organización. Pero lo cierto es que el proceso de convertirse en un “campeón”del desarrollo de empleados corporativo comienza con su propio equipo TI. A continuación expongo algunas ideas sobre cómo conseguir el desarrollo de la plantilla para el beneficio de la totalidad de la compañía.

Esfuerzo en equipo
Por fuerte que sea su deseo, resulta imposible que usted sólo consiga, por sí mismo, ayudar a todos y cada uno de los miembros de su plantilla a alcanzar sus objetivos profesionales. Yo trabajo con lo que denomino “mi equipo de liderazgo”, responsables directos que son los responsables de elaborar los informes sobre los progresos de los miembros de la plantilla que de cada uno de ellos depende.

Al menos dos veces al año, mi equipo de liderazgo y yo hablamos sobre cada empleado y todos contribuimos a la hora de identificar los puntos fuertes de cada uno, así como sus principales debilidades y su potencial de crecimiento. Entonces marcamos los objetivos para cada trabajador y determinamos cuánta y qué ayuda necesitarán para conseguirlos.

No hablamos simplemente sobre lo que la gente necesita para satisfacer tales objetivos, sino también de cómo van a conseguirlo. No conviene centrarse únicamente en el “qué” pasando por alto el “cómo”, que constituye un elemento clave de nuestras conversaciones. Este procedimiento obliga a los directores a comprometerse porque tienen que encontrar la solución concreta justo en ese momento y lugar, evitando que después pueda eludirse el asunto ante otras urgencias.

Mis gestores y yo conversamos regularmente con los empleados sobre sus progresos. En muchas empresas, la mayoría de los gestores dedican su atención al desarrollo organizacional sólo una vez al año y realizan las revisiones de rendimiento en ese mismo momento.

Control y evaluación continuada
Para entender el error de esta forma de proceder basta comparar el feedback del empleado con el control de procesos y calidad. Así puede verse por qué motivo este feedback debe ser frecuente: seguro que usted no esperaría hasta que su producto esté terminado para probarlo. Si se aguarda al final y el producto tiene algún fallo, habrá perdido tiempo, dinero, recursos y materias primas simplemente para tirar el resultado al inventario de desperdicios.

Cuando damos un feedback constante a los empleados sobre su rendimiento y sus progresos como profesionales, éstos serán probablemente más capaces de actuar sobre los problemas que si se espera seis meses para hablar del asunto. El estar demasiado ocupado para dedicarse a esta tarea no debe entenderse una excusa aceptable para escatimar tiempo a la tarea. De hecho, la gestión de sus empleados ha de ser una de sus máximas prioridades.

Tampoco puede darse por zanjado el asunto apresuradamente, vía mensajes de voz o de correo electrónico. La pequeña cantidad de tiempo que exigirá un intercambio de apreciaciones presencial tendrá un retorno sobre la inversión (ROI) enorme en términos de lealtad, crecimiento y desarrollo de las personas, que, en consecuencia, entregarán más valor a la compañía. En mi caso, para asegurarme que invierto el tiempo conveniente en ello, dedico todos los viernes, completos, al desarrollo, coaching y mentoring de la gente, ya sea en encuentros de uno a uno o en grupo.

Resulta tremendamente importante para todos los miembros de la organización saber que los niveles de liderazgo corporativo están comprometidos en su desarrollo. He tenido muchas ocasiones de comprobar cuánto aprecia la gente mi dedicación, por ejemplo,

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