| Artículos | 15 SEP 2010

El CIO convive con la exigencia

Eugenio Ballesteros.
La exigencia es una constante en el trabajo del CIO, quien tiene que acostumbrarse a convivir con ella. Los retos y desafíos se encadenan con tanta frecuencia que los aciertos y éxitos, que son predominantes, no se los dejan disfrutar como desearía, porque suelen convertirse en eslabones que se enlazan con nuevos proyectos o decisiones ambiciosas.

No es malo para el buen CIO que se observen y analicen sus movimientos profesionales con atención, porque se ha ganado el respeto, admiración y confianza por la trascendencia y repercusión de sus realizaciones. Lo peligroso para el CIO es que por no ser poseedor de esas virtudes genera descontento entre los directivos de la empresa –en demasiadas ocasiones, desconsideradamente exigentes– porque estiman que tendrían que recibir más y mejores apoyos con su gestión, en el deseable supuesto de que la desarrollase bien. Un CIO así, que despierta dudas, es un firme candidato a dejar, más pronto que tarde, la empresa. Bien porque le quede intuición y listeza y sepa elegir una retirada a tiempo; o porque, por muchos esfuerzos que haga para marear la perdiz –intentando justificar, o hacer creer, que su evidente falta de acierto es casual o transitoria– los principales directivos, aportando cifras de resultados, le concreten que no están dispuestos a continuar perdiendo dinero y oportunidades.

Fallo de la ortodoxia
También el CIO esgrime exigencias –no sólo las soporta– y el peor parado en ese escenario suele ser el proveedor. Tanto en el ámbito del cliente como en el del proveedor son conscientes de las cicatrices que este segundo colectivo puede mostrar –variadas y de diferentes tamaños– por el repertorio de imposiciones que tienen que admitir por parte de los CIO si aspiran a un contrato o tengan continuidad los ya firmados. Sin embargo, en la relación actual del CIO con el proveedor, aquel tiene que tener sumo cuidado con el estado de necesidad de facturación con que trabajan las compañías proveedoras de nuestro sector. Puede provocar comportamientos en los que el proveedor se olvide de la obligada ortodoxia de fidelidad al cliente y ceda a la tentación de hacer bueno el refrán de que “el fin justifica los medios” –salvando como sea las situaciones de ventas– provocando compras por parte del CIO, por su apariencia espectacularmente atractiva. Con el riesgo para el CIO, en estos casos, de que el comercial o directivo del proveedor, que lleve el protagonismo, esté arriesgando demasiado por mantener a ultranza su puesto de trabajo, y no desea pensar lo más mínimo en la posibilidad de que, tal y como presiona la crisis, cause baja en su compañía. No lo contempla. El tema prioritario es aguantar el pulso a la mala situación. En estos casos, el CIO puede encontrarse en una disyuntiva comprometida. Si abandonan la compañía los profesionales con los que formalizó el contrato, sus sustitutos pueden alegar asombro e incomprensión por las condiciones pactadas, catalogándolas como inviables. Si, pese a todo, los artífices del desaguisado del proveedor continúan en sus puestos, el CIO puede dar por seguro que le harán todas las trampas necesarias para que, al final, el balance del contrato arroje, para el proveedor, números positivos.

Sustituto de CIO
Como la exigencia al CIO permanece, incluso, hasta en sus últimas decisiones antes de abandonar la compañía, debe procurar que la coherencia que se le atribuye se manifieste también hasta el final. Porque he comprobado en varias ocasiones –y una en concreto hace muy pocos meses– que ante la salida de la compañía de un CIO con prestigio, éste ha propuesto y conseguido que se nombre, como su sustituto, a un miembro de su equipo. Y esta opción no siempre es una garantía de acierto. Porque, el inmediato colaborador del CIO puede ser abnegado, sacrificado, leal y hasta ejemplar peón de brega, pero es posible que no tenga evidenciado dotes imprescindibles como gestor. Y estas cualidades son difíciles de adquirir si no se tiene, además, personalidad y criterio para exponer y tomar decisiones. Imponerlas no es complicado puesto que se trabaja con poderes delegados. Lo meritorio es conseguir que se acepten como las mejores entre las posibles. Por todo ello, en la elección del sustituto, cuando se recurre a la promoción interna, debe saberse compaginar, inteligentemente, los criterios técnicos con los de personalidad, con un plus diferencial a favor de estos últimos, ya que resultan básicos en las funciones de un buen gestor. Un buen obediente con pretensiones de graciosillo pero un auténtico bobalicón en cuanto a personalidad se refiere produce un estereotipo melifluo que se muestra dicharachero, e incluso amigable, con quienes estima de un nivel de aptitudes similares al suyo, evitando a interlocutores que estima que le pueden eclipsar. Este figurón de CIO –ungido por la suerte de ser estimado como buen trabajador– es un chollo para los que hacen lo posible de reírse con él–las ventas son las ventas– pero una desgracia para aquellos que infunden respeto al personaje, porque tiene miedo de que se rían de él, aunque no en su cara. Las exigencias al CIO son permanentes por lo que, ni aún por amistad, debe esquivar las responsabilidades de un prestigio bien ganado.


Eugenio Ballesteros es analista independiente.

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