El liderazgo del CIO: hacia la gestión de las actividades de las TI
Mejorar la alineación de las actividades de las TI y demostrar su valor son dos de las prioridades principales de los CIOs. Muchos de ellos se ven obligados continuamente a ponerse al día con las expectativas empresariales y tienen dificultades para justificar los costes de las TI.
Parte del problema es la falta de claridad en lo referente a la responsabilidad del proceso de gestión de las TI. Lo lógico sería pensar que es competencia del propio departamento de TI, pero en muchos casos los responsables cometen el error de delegar sus responsabilidades, dejando que sea el propio departamento de TI el que determine en qué proyectos trabajar y en qué orden. La carencia de un liderazgo empresarial claro provoca un círculo vicioso de alineación de liderazgo con una marginalización gradual de las TI, caracterizado por:
- La empresa no se siente cómoda tomando las decisiones de TI. Al no existir una visión coherente de las inversiones tecnológicas existentes y planificadas, muchos ejecutivos delegan las decisiones tecnológicas clave en el departamento de TI.
- El departamento de TI toma decisiones que no le corresponden. Al no haber unas resoluciones y unas directrices estratégicas claras, los responsables de TI suelen actuar pensando simplemente en la tecnología, lo que provoca decisiones equivocadas. Por ejemplo, qué inversiones deberían ser compartidas por toda la empresa, la calidad de las TI, o a quién culpar cuando las TI no cumplen.
- Las TI no ofrecen el valor empresarial esperado. Los servicios de TI ofrecidos desde departamentos tecnológicos que actúan sin un mandato empresarial claro no suelen ofrecer una visión coherente del uso de la tecnología en la empresa. En ausencia de ese tipo de visión, la empresa no se sentirá cómoda con las TI.
La gestión de las TI comienza y acaba con el liderazgo empresarial
La creciente presencia de las TI, tanto a la hora de procesar transacciones en las oficinas como para permitir el comercio electrónico u ofrecer diferenciaciones competitivas, ha hecho que las TI sean una parte integral del negocio. Las firmas que piensan en estos términos convierten la gestión de las TI en la gestión empresarial de las TI:
Colocar las TI y su gestión en la agenda de las reuniones de la junta directiva. Debido a la importancia del papel que juegan las TI actualmente, y sus riesgos potenciales, desde el robo de datos al fracaso de los proyectos, la gestión de las TI es una parte integral de la gestión empresarial. Los CIOs de estas organizaciones confían en la junta para que establezca los objetivos de TI de la empresa, e informan a la junta regularmente sobre el estado de las TI. La junta espera que el departamento de TI:
1.- brinde las soluciones necesarias a tiempo, sin pasarse del presupuesto y con una calidad aceptable;
2.- explote las TI para añadir valor al negocio.
3.- impulse las TI para aumentar la eficacia y productividad de la firma.
Si su organización no ha llegado a este punto, debería tener en cuenta:
El primer paso es movilizar a la junta directiva para que entienda el papel crítico que juegan las TI en la estrategia empresarial y en el entorno actual. El objetivo debería ser establecer un comité de TI estratégico que funcionase como apoyo permanente para la junta y que se responsabilizase de supervisar el rendimiento de las TI.
Establecer un comité directivo de TI que tome las decisiones oportunas. La junta marca objetivos estratégicos generales para la empresa, mientras que los comités directivos de TI toman las decisiones importantes relacionadas con las inversiones en TI. Estos comités directivos pueden estar encabezados por el CIO, pero están compuestos por ejecutivos que representan las unidades de negocio más importantes de la organización.
Los comités directivos empiezan decidiendo qué inversiones de TI realizar, y las priorizan basándose en las necesidades empresariales y la disponibilidad de recursos. El comité directivo también monitoriza regularmente el portafolio de inversiones en TI, y toma más decisiones dependiendo de las circunstancias, por ejemplo, dar fin a una iniciativa de inversión que ya no se espera que cumpla con sus beneficios iniciales.
Cuando la junta directiva esté en pleno funcionamiento, será hora de educar al equipo directivo senior y de formar al comité directivo de ejecutivos de TI. De entrada, el comité directivo debería centrarse en aclarar la estrategia de negocio y el papel de las TI. Cuando pase un tiempo, habrá que desarrollar un proceso de gestión de inversiones que incluya plantillas estandarizadas para diversas situaciones.
Requerir a los ejecutivos senior que patrocinen los programas clave. Actualmente, la mayoría de las inversiones en TI se centran en algo más que la tecnología; normalmente es más correcto describirlas como cambios de negocio facilitados por las TI, ya que su éxito se basa en algo más que una solución de TI. Habitualmente, exigen cambios en los procesos empresariales y en el comportamiento de los trabajadores, además de formación para utilizar un nuevo sistema, y todos estos temas están fuera del control de las TI. Por consiguiente, tienen que ser gestionadas como programas, como una recopilación de proyectos, algunos responsabilidad del departamento de TI y otros del patrocinio empresarial. Requiriendo a los ejecutivos senior que patrocinen programas clave, las organizaciones sitúan la responsabilidad de sus éxitos directamente sobre los hombros de la persona que cosechará los beneficios. Los ejecutivos senior tienen la visión necesaria para asegurar la alineación y la capacidad para asignar los recursos necesarios.
¿Todavía no ha llegado a esto? Utilice al comité directivo de TI para explicar la importancia de la gestión de programas en contraposición a la gestión de proyectos. Cada uno de los cambios en las propuestas de inversión en TI debe incluir todas las actividades necesarias para conseguir beneficios, es algo que forma parte de todos los casos empresariales. La directiva de la empresa debe aceptar la responsabilidad de la consecución de beneficios, y por lo tanto su patrocinio. El marco Val IT ofrece un mapa detallado en términos de formación e implementación.
Las medidas de valor de las TI se desplazan de las TI a la empresa. Cuando la empresa se implica en la gestión de las TI, salta a la vista que lo que antes se consideraban proyectos de TI son en realidad programas de TI que activarán cambios empresariales. Si empiezan a surgir beneficios, es natural que la empresa sea la responsable de valorarlos. Cuando eso sucede:
- Las TI y el negocio se alinean mejor. Con la empresa comprometida activamente con la gestión, el vínculo entre la estrategia de negocio y el portafolio de TI es más estrecho, debido a que ahora la empresa toma las decisiones y es la responsable de los resultados.
- Aumentan las probabilidades de éxito. El número de proyectos y programas que cumplen o superan las expectativas mejora gracias a la implicación de los directivos, las medidas de rendimiento y la obligación de rendir cuentas.
- Mejoran los resultados de la empresa. Hay estudios que demuestran que las organizaciones que cuentan con una buena gestión de TI tienen mejores resultados financieros que otras empresas similares con estrategias parecidas.
Parte del problema es la falta de claridad en lo referente a la responsabilidad del proceso de gestión de las TI. Lo lógico sería pensar que es competencia del propio departamento de TI, pero en muchos casos los responsables cometen el error de delegar sus responsabilidades, dejando que sea el propio departamento de TI el que determine en qué proyectos trabajar y en qué orden. La carencia de un liderazgo empresarial claro provoca un círculo vicioso de alineación de liderazgo con una marginalización gradual de las TI, caracterizado por:
- La empresa no se siente cómoda tomando las decisiones de TI. Al no existir una visión coherente de las inversiones tecnológicas existentes y planificadas, muchos ejecutivos delegan las decisiones tecnológicas clave en el departamento de TI.
- El departamento de TI toma decisiones que no le corresponden. Al no haber unas resoluciones y unas directrices estratégicas claras, los responsables de TI suelen actuar pensando simplemente en la tecnología, lo que provoca decisiones equivocadas. Por ejemplo, qué inversiones deberían ser compartidas por toda la empresa, la calidad de las TI, o a quién culpar cuando las TI no cumplen.
- Las TI no ofrecen el valor empresarial esperado. Los servicios de TI ofrecidos desde departamentos tecnológicos que actúan sin un mandato empresarial claro no suelen ofrecer una visión coherente del uso de la tecnología en la empresa. En ausencia de ese tipo de visión, la empresa no se sentirá cómoda con las TI.
La gestión de las TI comienza y acaba con el liderazgo empresarial
La creciente presencia de las TI, tanto a la hora de procesar transacciones en las oficinas como para permitir el comercio electrónico u ofrecer diferenciaciones competitivas, ha hecho que las TI sean una parte integral del negocio. Las firmas que piensan en estos términos convierten la gestión de las TI en la gestión empresarial de las TI:
Colocar las TI y su gestión en la agenda de las reuniones de la junta directiva. Debido a la importancia del papel que juegan las TI actualmente, y sus riesgos potenciales, desde el robo de datos al fracaso de los proyectos, la gestión de las TI es una parte integral de la gestión empresarial. Los CIOs de estas organizaciones confían en la junta para que establezca los objetivos de TI de la empresa, e informan a la junta regularmente sobre el estado de las TI. La junta espera que el departamento de TI:
1.- brinde las soluciones necesarias a tiempo, sin pasarse del presupuesto y con una calidad aceptable;
2.- explote las TI para añadir valor al negocio.
3.- impulse las TI para aumentar la eficacia y productividad de la firma.
Si su organización no ha llegado a este punto, debería tener en cuenta:
El primer paso es movilizar a la junta directiva para que entienda el papel crítico que juegan las TI en la estrategia empresarial y en el entorno actual. El objetivo debería ser establecer un comité de TI estratégico que funcionase como apoyo permanente para la junta y que se responsabilizase de supervisar el rendimiento de las TI.
Establecer un comité directivo de TI que tome las decisiones oportunas. La junta marca objetivos estratégicos generales para la empresa, mientras que los comités directivos de TI toman las decisiones importantes relacionadas con las inversiones en TI. Estos comités directivos pueden estar encabezados por el CIO, pero están compuestos por ejecutivos que representan las unidades de negocio más importantes de la organización.
Los comités directivos empiezan decidiendo qué inversiones de TI realizar, y las priorizan basándose en las necesidades empresariales y la disponibilidad de recursos. El comité directivo también monitoriza regularmente el portafolio de inversiones en TI, y toma más decisiones dependiendo de las circunstancias, por ejemplo, dar fin a una iniciativa de inversión que ya no se espera que cumpla con sus beneficios iniciales.
Cuando la junta directiva esté en pleno funcionamiento, será hora de educar al equipo directivo senior y de formar al comité directivo de ejecutivos de TI. De entrada, el comité directivo debería centrarse en aclarar la estrategia de negocio y el papel de las TI. Cuando pase un tiempo, habrá que desarrollar un proceso de gestión de inversiones que incluya plantillas estandarizadas para diversas situaciones.
Requerir a los ejecutivos senior que patrocinen los programas clave. Actualmente, la mayoría de las inversiones en TI se centran en algo más que la tecnología; normalmente es más correcto describirlas como cambios de negocio facilitados por las TI, ya que su éxito se basa en algo más que una solución de TI. Habitualmente, exigen cambios en los procesos empresariales y en el comportamiento de los trabajadores, además de formación para utilizar un nuevo sistema, y todos estos temas están fuera del control de las TI. Por consiguiente, tienen que ser gestionadas como programas, como una recopilación de proyectos, algunos responsabilidad del departamento de TI y otros del patrocinio empresarial. Requiriendo a los ejecutivos senior que patrocinen programas clave, las organizaciones sitúan la responsabilidad de sus éxitos directamente sobre los hombros de la persona que cosechará los beneficios. Los ejecutivos senior tienen la visión necesaria para asegurar la alineación y la capacidad para asignar los recursos necesarios.
¿Todavía no ha llegado a esto? Utilice al comité directivo de TI para explicar la importancia de la gestión de programas en contraposición a la gestión de proyectos. Cada uno de los cambios en las propuestas de inversión en TI debe incluir todas las actividades necesarias para conseguir beneficios, es algo que forma parte de todos los casos empresariales. La directiva de la empresa debe aceptar la responsabilidad de la consecución de beneficios, y por lo tanto su patrocinio. El marco Val IT ofrece un mapa detallado en términos de formación e implementación.
Las medidas de valor de las TI se desplazan de las TI a la empresa. Cuando la empresa se implica en la gestión de las TI, salta a la vista que lo que antes se consideraban proyectos de TI son en realidad programas de TI que activarán cambios empresariales. Si empiezan a surgir beneficios, es natural que la empresa sea la responsable de valorarlos. Cuando eso sucede:
- Las TI y el negocio se alinean mejor. Con la empresa comprometida activamente con la gestión, el vínculo entre la estrategia de negocio y el portafolio de TI es más estrecho, debido a que ahora la empresa toma las decisiones y es la responsable de los resultados.
- Aumentan las probabilidades de éxito. El número de proyectos y programas que cumplen o superan las expectativas mejora gracias a la implicación de los directivos, las medidas de rendimiento y la obligación de rendir cuentas.
- Mejoran los resultados de la empresa. Hay estudios que demuestran que las organizaciones que cuentan con una buena gestión de TI tienen mejores resultados financieros que otras empresas similares con estrategias parecidas.
