| Artículos | 15 MAR 2006

El otro liderazgo, el propio

CIO
En beneficio de todos, y también de los presupuestos de las áreas de Recursos Humanos de las grandes empresas, y de la prosperidad de consultoras y escuelas de negocios, el management ha generado continuamente grandes mantras, entre los que cabe destacar el liderazgo, a la altura de la calidad o la dirección por objetivos, y en pareja natural con el cambio. Siempre parece haber presupuesto para la formación de jóvenes directivos, y el liderazgo ?además de una necesidad? venía a ser un concepto flexible, diferenciador, elitista y, en suma, especialmente atractivo. Hoy el avance de los cambios nos mueve a actualizar su significado, pero también hemos de impulsar el otro liderazgo: el liderazgo de nosotros mismos. (Por José Enebral)

Los profesionales de Recursos Humanos de algunas grandes empresas hablan de una especie de refuerzo del liderazgo en sus organizaciones, quizá admitiendo que las acciones formativas hasta ahora desplegadas no han dado los frutos esperados; o dando a entender que hoy debemos interpretar el liderazgo de otro modo. Ya conocemos, por otra parte, los errores cometidos en nombre del talento: la cantidad de jóvenes consentidos que han protagonizado desastres en no pocas grandes compañías. Sin duda, hay que revisar lo del liderazgo; de hecho y como ejemplo, leí días atrás declaraciones de un conocido proveedor español de e-learning, José Ignacio Díez (?élogos?), apuntando que su producto estrella en 2006 sería la ?dirección por hábitos?, como modelo de liderazgo.

No sabiendo todavía, por cierto, en qué consistía la dirección por hábitos (DpH), busqué en Internet y encontré: ?Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser?. Sonará a ironía, pero, quizá por no iniciado, entenderlo, no lo entendí: ésa es la verdad; no obstante, me pareció revelador que apareciera tres veces la palabra verdad, porque quizá había faltado algo de verdad hasta ahora...

Pero también he encontrado estas palabras de Isidro Fainé, director general de La Caixa: ?De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio; y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata tanto de sustituir la Dirección por Objetivos, como de plantear éstos en forma de Retos, y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que le permitan culminar la propuesta de Píndaro: Llega a ser lo que debes ser?.

Van apareciendo, en suma, diferentes sistemas (también se habla en nuestro país de ?dirección por misiones?) para que los líderes conduzcan a sus seguidores, de la mejor manera, a las metas compartidas; pero, en este artículo, yo intento paralelamente invitar a todos al autoliderazgo: a protagonizar en mayor medida la propia trayectoria profesional, reduciendo nuestra dependencia emocional de los demás. Los nuevos seguidores han de movilizarse tras metas compartidas, y quizá no tanto tras líderes que no han elegido. Tal vez las empresas y los consultores habríamos de enfocarnos más hacia los seguidores, y menos hacia los elegidos como líderes.


Reflexiones sobre el liderazgo
Recuerdo que cuando se hablaba del perfil del líder uno pensaba, en los años 90, en el primer ejecutivo de su organización; pero también interpretábamos entonces que se trataba de una nueva forma de ejercer la jefatura, más acorde con los cambios en curso en la sociedad y en las empresas, y sin menoscabo de la función de gestión. Como es sabido, esta forma de dirigir trabajadores ya se postulaba en la primera mitad del siglo XX, aunque se empezó a hablar más de liderazgo a principios de los años 90, cuando las grandes empresas distinguían entre jóvenes con potencial o talento, y jóvenes no especialmente dotados para la dirección, y preparaban su siguiente generación de líderes. Sin duda, éste del liderazgo era un postulado necesario, más quizá a partir de la Teoría Y de McGregor y de aportaciones alineadas, como las de su discípulo Bennis en los años 80, o la anterior y memorable de James MacGregor Burns, que ya apuntaba la base moral del liderazgo.

Hoy ?2006? el liderazgo sigue admitiendo diferentes significados en la empresa, y también sabemos que los seminarios orquestados no parecen, salvo excepciones, haber contribuido tanto al progreso de las relaciones jerárquicas como el mero cambio de la sociedad. No es que un breve workshop pueda hacer milagros, como tampoco pueden hacerlos las conocidas píldoras on line, pero algo más sí se podía seguramente haber conseguido..., si se hubiera sabido mejor qué se quería conseguir. Si el lector asiente, diríamos que el nuevo directivo ha de atender a dos metas principales: la eficacia y la calidad de vida en su entorno de influencia. (No siempre encuentro aquiescencia al decir esto).

Como lo de calidad de vida se presta también a varias interpretaciones, diré que me refiero a evitar inútiles esfuerzos y emociones negativas, y a propiciar las positivas sin menoscabo de la eficacia: todos podemos ser más eficaces y más felices, y el líder debería contribuir a ello de forma determinante. Muy al final de los 90, en una jornada organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), observé que nuestros expertos nacionales empezaban a relacionar el liderazgo con la inteligencia emocional: me pareció un avance porque, por una parte, llenábamos de contenido el concepto de liderazgo, y por otra, franqueábamos la entrada en la empresa de la inteligencia emocional, que hasta entonces parecía algo semiclandestino, como lo habían estado siendo las emociones.

No sé si se sentían muy liderados los trabajadores de grandes empresas que por entonces estaban en proceso de jibárica reducción, aunque oficialmente se hablara también de cambio cultural. Personalmente, yo no podía evitar dar la vuelta al concepto de líder (léase ?redil?), y pensar en lo del pastor y las ovejas: vivía igualmente uno de aquellos programas orquestados con liturgia y doctrina (ruidos y nueces), que los primeros ejecutivos ponían en marcha quizá después de haber leído a John S. Rydz u otros autores. Recuerdo que había no pocos directivos medios-altos que repetían: ?El presidente ha dicho...?, ?Como dice el presidente...?, ?Esto es lo que quiere nuestro presidente?. Uno veía a estos altos directivos como seguidores y no como líderes, y, con cierta ironía irreverente, un querido colega y yo sosteníamos que ?el líder es un señor que dice cosas?: ésa era nuestra definición. Más seriamente, admitamos que, en la empresa, el liderazgo se ha venido interpretando como:

- Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
- Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio
- Sistema, método o estilo de dirigir personas
- Función de los directivos, complementaria a la de la gestión
- Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos
- Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes
- Posición virtual del líder, reconocida por sus seguidores
- Actitud entusiasta, conta

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