| Artículos | 15 SEP 2010

El papel de las TI en las fusiones de las cajas de ahorros

Javier Busquets.
Las Tecnologías de la Información son claves para agilizar los procesos de fusión en los que están inmersas actualmente muchas cajas de ahorro. Sin embargo, la innovación tecnológica en modelos de negocio no es sólo un reto para las cajas de ahorro que están integrándose. Es la nueva frontera para todo el sector bancario occidental.

La crisis económica ha afectado de forma profunda el panorama bancario europeo. Sin embargo, los resultados en rentabilidad y eficiencia recientemente publicados, demuestran la gran fortaleza del sistema. En 2009, el ratio de eficiencia –el índice que mide los costes para generar una unidad de ingresos– era del 42% frente al 60,7% de la UE-15. Una de las razones fundamentales para entender esta posición de liderazgo es la inversión continuada en Tecnologías de la Información (TI) en los últimos 25 años. Desde mediados de los años 80 el Banco de España promulgó medidas para la reducción del fraude y la reducción de papel en transacciones bancarias. En paralelo, las cajas de ahorro de mayor tamaño optaron por estrategia de proximidad y su expansión se basó en la apertura de nuevas oficinas apalancándose en las Tecnologías de la Información. Hoy en día sólo la eficiencia tecnológica del sector bancario explica que España disponga de 8,5 oficinas por 10.000 habitantes, uno de los ratios más altos del mundo, frente las 4 oficinas por 10.000 habitantes en Reino Unido o Francia. Esta inversión continuada en tecnología ha aportado en primer lugar una gran capacidad de comunicación multicanal con los clientes; en segundo lugar una gran agilidad para incorporar nuevas funciones como las aplicaciones móviles y, finalmente, en algunas ocasiones la creación de modelos de negocio donde la tecnología está incorporada en procesos, funciones e incluso de la propia cultura de las instituciones financieras. Es en estos casos donde las plataformas tecnológicas son claves en procesos de fusiones entre instituciones bancarias. Existen en España ejemplos muy conocidos como el crecimiento del Banco de Sabadell a través de la adquisición de seis instituciones en España y USA entre 2004 y 2010. O la compra de Abbey en Reino Unido por el Santander en 2004, una de las mayores adquisiciones a nivel transnacional de todos los tiempos. O la expansión de BBVA Compass en EE UU. En todos estos casos, las Tecnologías de la Información han jugado y juegan un papel clave.
El paradigma tradicional en cualquier fusión radica en buscar eficiencias por la reducción de costes mediante la eliminación de oficinas y servicios redundantes. La tecnología juega su papel en los procesos de concentración tecnológica y la externalización de algún componente con objeto de generar eficiencias en la base de costes de la entidad producto de la fusión. Además, en una primera fase, será inevitable un ajuste de plantillas, servicios, oficinas y de otros recursos. Es desafortunado que este proceso se realice en un momento de crisis económica –cuando la necesidad de realizar fusiones entre cajas medianas y pequeñas estaba anunciada desde hace mucho– y en un momento en el mercado de trabajo no podrá absorber con mayor rapidez posibles excedentes de plantillas.

Infraestructura de innovación
Sin embargo, la auténtica aportación de valor de la tecnología reside en generar una auténtica infraestructura de innovación. En primer lugar, la tecnología puede aportar velocidad y agilidad en el proceso de fusión. Esto es clave, puesto que pocas organizaciones resisten programas de ajuste más allá de unos meses, sin que afecte a su rendimiento y su propia existencia futura.
En segundo lugar, hay que considerar a la tecnología como un medio de innovación estructural y la generación de nuevos ingresos. Esta capacidad requiere el diseño de un proceso de maduración de la arquitectura tecnológica y un modelo de gobierno TI que permita innovar sobre el modelo de negocio de la entidad producto de la fusión. No se trata de la mirada limitada de los “retornos de inversión” que permiten valorar proyectos específicos. Se trata de gobernar la tecnología para orientar la eficiencia dinámica derivada de la interconexión e integración de sistemas, o bien el despliegue de una plataforma tecnológica que influya en procesos clave de clientes y finalmente permita diseñar y optimizar nuevos modelos de negocio.
La innovación tecnológica en modelos de negocio no es sólo un reto para las cajas de ahorro en proceso de fusión. Es la nueva frontera para todo el sector bancario occidental. Además del ratio de eficiencia, muchas entidades miden ya qué porcentaje de su presupuesto va destinado a innovación (o a proyectos discrecionales). Un banco medio en EE UU dedica el 20% de su presupuesto de sistemas a la innovación. Un banco medio en España dedica a este concepto del 30 al 55%. Una entidad como ICICI Bank, con sede central en Mumbai (India) ha desarrollado un modelo de negocio enfocado a rentas muy bajas en entornos rurales. Los medios tecnológicos que utiliza son la TV vía Satélite, Internet y Telefonía Móvil. Del millón de clientes que tenía en 2001, hoy ha creado ya 25 millones. ICICI Bank está creando mercado en occidente, por ejemplo, Reino Unido y Canadá, entre otros países. Su ratio de proyectos discrecionales es del 80% y las prioridades se deciden de forma coordinada entre cada unidad de negocio y la dirección de tecnologías.
Esto requiere una perspectiva nueva. A pesar de la extraordinaria fortaleza del sector bancario español, creo firmemente que los retos de futuro pasarán por la innovación en modelos de negocio a través de la tecnología y quizás reinventar el actual modelo de proximidad. Para ello, la tecnología deberá ser una infraestructura de innovación que permita balancear la estandarización, la modularidad, los canales de contacto y la incorporación de nuevas aplicaciones y servicios. El objetivo último es optimizar modelos de negocio para la creación de nuevos mercados. n


Javier Busquets es profesor y director del departamento de Sistemas de Información de ESADE.

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