| Artículos | 10 DIC 2005

Orientación al cliente, un imperativo para el nuevo CIO

CIO
La manera en que las compañías líderes generan ingresos ha evolucionado a lo largo de los veinte últimos años, pasando de la gestión de mercados, a la gestión de segmentos de mercado y, después, a la gestión de clientes. Este cambio ha generado importantes retos para los directivos, incluidos los CIO. Para el CIO medio los clientes externos no son aún una preocupación prioritaria. Sin embargo, disfruta de una posición privilegiada para ayudar al equipo directivo en su tarea de gestionar clientes, por dos razones fundamentales. Primero, porque es generalmente un directivo veterano con una visión amplia de los procesos corporativos, siendo en la actualidad una de las principales funciones de los sistemas de información la expansión de las fronteras, funcionales, geográficas y jerárquicas de la organización. Y, en segundo lugar, porque la forma en que se recopila, almacena y gestiona la información puede ser clave a la hora de gestionar cliente. El lugar más adecuado para él se encuentra entre los ejecutivos, para así comprender cuáles son sus necesidades de información y asegurarse de que los sistemas proporcionan la información que necesita la compañía para dar soporte a sus requisitos de marketing y que los recursos disponibles permiten el establecer una relación lo más estrecha e interactiva posible con el cliente.

Elegir al cliente correcto
La creencia tradicional de que con sólo incrementar la cuota de mercado se consigue directamente una mayor rentabilidad ha resultado ser falsa en nuestra actual economía. No hay que mirar mucho para darse cuenta de que las compañías con mayor cuota de mercado no son siempre las más rentables. La calidad de los clientes es al menos, por tanto, tan importante como su cantidad.

Decidir a quién dirigirse es, en consecuencia, una decisión crítica para cualquier organización. Uno de los mayores expertos mundiales en esta cuestión, el profesor Das Narayandas de la Harvard Business School, afirma ?quienes somos afecta a quién podemos servir, y a quién servimos afecta a quiénes seremos?. En el actual mundo empresarial, el conjunto de clientes de una compañía es quién en definitiva define los productos y servicios que ofrecerá en el futuro. O, al menos así debería ser para alcanzar el éxito.

Otra decisión crucial para una empresa es identificar quién debe ser excluido de su lista de clientes. Servir a un cliente inadecuado puede afectar a su capacidad para servir a otros. El ejemplo más obvio es trabajar con un gran cliente en un componente propietario para sus productos, lo que requiere un acuerdo para no proporcionar una tecnología similar a sus competidores, excluyendo por tanto a otros clientes potenciales. Enviar estos clientes poco rentables a la competencia a veces puede representar una ventaja.

Aunque los ejecutivos suelen reconocer la importancia de centrarse en el cliente, a veces se deja que los comerciales desarrollen una estrategia de marketing ?de facto?. Como señala Narayandas, dado que el comportamiento de un vendedor se ve influenciado por sus esquemas de comisión, dejar que los propios vendedores determinen a quién vender es un método infalible para tener problemas. Segmentar y priorizar a los clientes debe ser una decisión tomada a nivel directivo.

Clientes rentables... o no
Comprender qué clientes son rentables es cuestión de estudiar cuánto cuesta dar servicio a cada uno de ellos y el precio de los productos o servicios que compra. Sorprendentemente, en muchas compañías apenas se analiza el coste del servicio y los precios, y generalmente no se establece relación entre ambos. El éxito, por tanto, pasa en este punto por construir un catálogo de relaciones con el cliente en el que éste pague un precio justo por los bienes o servicios desarrollados a un coste rentable para la corporación. Este catálogo se elaborará a través de una delicada combinación de desarrollo de productos, servicios, incentivos de venta y, por supuesto, gestión de información.

Como CIO, usted tiene la capacidad exclusiva, y, por tanto, la responsabilidad, de asegurar que las decisiones de marketing de su organización se centren en el cliente a un nivel muy granular. Muchas organizaciones no han sabido reflejar los cambios del mercado y las necesidades cambiantes de su objetivo de mercado. Por ejemplo, un fabricante de ordenadores a principios de los 80 estaba organizado en función del tamaño de los sistemas: una división de pequeños sistemas (incluyendo PC), una de mini-ordenadores y otra de sistemas mainframe. Mientras la capacidad de compra de los clientes fue baja y no se solapaban los de unas unidades de negocio con los de otras, la estructura centrada en producto era adecuada. Pero a mediados de los 80, muchos usuarios comenzaron a demandar sistemas procedentes de las tres divisiones, y tenían que desplazarse por la estructura de la compañía, esforzándose por superar las divisiones de negocio. A muchos suministradores les llevó hasta seis años entender y responder a estas necesidades nuevas, ya que la organización interna no había previsto esta evolución.

El papel del CIO es asegurarse de que se conozcan los datos que permiten que las necesidades de los clientes y el mercado encajen, así como darlos a conocer al resto de la compañía. Esto requiere una visión horizontal del negocio, y el CIO es uno de los ejecutivos mejor posicionados para disfrutar de esta visión. Cuenta con valiosos aliados en la organización, como el responsable de la cadena de suministro, o el de gestión de calidad, etc. A menudo el CIO es además uno de los ejecutivos más veteranos y mejor posicionado en el comité ejecutivo para presentar esta visión horizontal y mantener al resto de los miembros al tanto de los posibles problemas, así como de las posibilidades que la tecnología pone a su alcance, asegurándose de que la empresa está comprometida con el cambio hacia la gestión de clientes y de que la información que recoge es detallada y analizada de forma que facilite esa gestión.

Esto puede exigir cambiar la forma en que la fuerza de ventas recoge los datos, algo que normalmente el CIO no controla, así como los procesos de marketing y ventas, e incluso una nueva estrategia para responder adecuadamente a los cambios de mercado. Para algunos líderes empresariales, es una píldora difícil de tragar. Pero es esencial que el CIO supere estos impedimentos. Si su empresa no puede permanecer cerca de sus clientes y cambiar a su ritmo, se encontrará -como muchos en los últimos años- con que ha perdido la capacidad de sostenerse a sí misma.

Contenidos recomendados...

Comentar
Para comentar, es necesario iniciar sesión
Se muestran 0 comentarios
X

Uso de cookies

Esta web utiliza cookies técnicas, de personalización y análisis, propias y de terceros, para facilitarle la navegación de forma anónima y analizar estadísticas del uso de la web. Consideramos que si continúa navegando, acepta su uso. Obtener más información