| Artículos | 24 OCT 2007

"Parte de nuestra misión es aportar a Microsoft la perspectiva del cliente" (Stuart Scott, CIO de Microsoft)

CIO

¿Por qué un CIO con éxito dejaría una empresa para convertirse en co-CIO de otra con la tercera parte de ingresos y empleados? Sólo puede existir una explicación: la nueva empresa es Microsoft.

Stuart Scott dejó su cargo en el gigante General Electric –cuyos ingresos anuales ascienden a 160.000 millones de dólares y su plantilla a 319.000 empleados- a mediados de 2005, después de haber trabajado para él durante 17 años, en los últimos tiempos como CIO de GE Industrial Systems. Y lo hizo para compartir el cargo de CIO de Microsoft con Ron Markezich. Después, hará aproximadamente un año, Markezich pasó a dirigir el emergente negocio de servicios gestionados de la compañía. Scott lleva como único CIO de Microsoft desde entonces.

En esta entrevista Scott reflexiona sobre los dos años que lleva trabajando para esta compañía, de la que su departamento TI es el principal “cliente”. Además, la organización de Scott contribuye de forma decisiva al diseño de la estrategia de desarrollo de productos de Microsoft sirviendo a menudo de campo de pruebas y asesor sobre las necesidades tecnológicas del segmento corporativo.

¿Cómo es la tarea de gestionar las TI en Microsoft? ¿El enfoque es similar o diferente al que aplicaba en General Electric?
GE creció mucho mediante la adquisición y la integración de diferentes negocios. En este contexto, las tecnologías de la información tenían que estar a la vanguardia para permitir conectar a las personas implicadas en la organización y favorecer el éxito en la combinación de los distintos negocios permitiendo. Era imprescindible apoyarse en las tecnologías más avanzadas para facilitar el trabajo conjunto de todos los empleados y aprovechar el flujo de talento entre las compañías adquiridas y la organización anfitriona. Desde este punto de vista, la situación era muy similar a lo que estamos haciendo en Microsoft.

A modo de ejemplo, ¿cómo está integrando desde el punto de vista tecnológico la recientemente adquirida firma de publicidad aQuantive? ¿Utilizaba esta empresa mucha tecnología Adobe o de código abierto?
Lo primero que haremos es analizar qué es lo que tienen e intentaremos aprovechar la tecnología que ya está en funcionamiento. Pero, ciertamente, iremos migrándoles a las soluciones de Microsoft. Nosotros corremos la totalidad de nuestro negocio hoy en día sobre tecnología Microsoft en lo que a la parte de infraestructura se refiere, y continuaremos haciéndolo así.

¿Pesa alguna prohibición real sobre el uso de tecnología “no-Microsoft”, o permite usted excepciones ya sea a nivel departamental o en aplicaciones de back-end muy específicas?
Si tenemos un problema para el que necesitamos conseguir una tecnología, estudiamos la oferta existente del mercado. Si Microsoft tiene la mejor alternativa, la elegiremos. Y si no dispone de ella, hacemos llegar la información a nuestro grupo de producto y trabajamos con ellos para identificar nuestras necesidades como cliente. De esta forma, servimos de alguna forma como una sonda para detectar nuevas demandas. En algunos casos, decidimos que no se trata de un mercado lo suficientemente grande para Microsoft, y, entonces, compramos los productos de terceras partes.

¿Hay algún software de terceras partes ampliamente desplegado dentro del entorno Microsoft?
Utilizamos SAP como nuestro ERP, y ha estado en uso durante largo tiempo. Actualmente, sin embargo, estamos migrando alguna de esa funcionalidad a nuestro propio producto ERP Dynamics. También tenemos una amplia base instalada del CRM de Syebel, pero, al igual que en el caso del ERP SAP, estamos sustituyendo rápidamente por nuestros productos CRM Dynamics.

En Microsoft trabajan muchos expertos en TI por la propia naturaleza de su negocio. ¿Representa un reto especial el tener que tratar con empleados que pueden llegar a creen saber más de TI que su propio departamento de tecnologías de la información?
La cultura misma de Microsoft está basada en el desafío. Todo el mundo parece poder decir algo e influir sobre el trabajo de cualquier otro. Pero eso no tiene que ser necesariamente algo negativo; al contrario, supone un estímulo, nos obliga a mantener siempre la agudeza y el máximo nivel en todo nuestro trabajo.

Ciertamente existen personas en Microsoft que creen estar preparadas para hacer mi trabajo, pero realmente no desean hacerlo. Por otra parte, pienso que esto afecta al territorio de cualquier CIO, no sólo al del de Microsoft.

¿Cuáles considera como sus principales logros en los dos años que lleva en este trabajo?
Seguimos avanzando en la estrategia de ser en realidad el primer y mejor cliente de Microsoft. Ahora trabajamos más con los grupos de producto para seguir aportándoles la perspectiva de un cliente empresarial. Esta es una parte especialmente curiosa de nuestro trabajo y constituye una de las formas de nuestra actuación como su "socio de negocio". Yo gasto alrededor de una tercera parte de mi tiempo con los grupos de producto, otra tercera parte con los clientes, y la otra, en mantener en funcionamiento y gestionar lo que realmente son las propias TI internas de Microsoft.

Desde que estoy en este puesto hemos mejorado drásticamente nuestra eficiencia en términos de entrega de programas y responsabilidad financiera. Manteniendo nuestro gasto plano, hemos conseguido más del doble de beneficios en ingresos y crecimiento. También hemos contribuido a aumentar los márgenes y la eficiencia en costes.

En diversas ocasiones ha dicho que las TI deberían servir como un socio de valor añadido para el negocio.
Ese es el enfoque que siempre he intentado seguir. Por tanto, cuando llegué aquí cambie el 30% de nuestra inversión a áreas de negocio más estratégicas y de mayor crecimiento.

A pesar de su filosofía de trabajar en una relación de socios en lugar de dictaminar las medidas a tomar, parece que su rol como CIO está más consolidado, y, en consecuencia, va acompañado de un mayor poder que el de los CIO anteriores de Microsoft.
Los CIO anteriores siempre han hecho funcionar los sistemas e infraestructuras corporativas para los empleados. Lo que nosotros hemos añadido son los sistemas de “línea de negocio” directa. Todo esto es parte del aprendizaje de Microsoft sobre cómo ser una gran compañía pero sin perder por ello la agilidad y capacidad de innovación.

Hemos unido las organizaciones de TI de toda la compañía en una estructura empresarial que algunos considerarán

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