Pero, ¿el hábito hace al líder?

Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, responsable, de servicio, participativo, inspirador, capacitador, carismático, visionario…), y del que hacemos más diversas lecturas. Tal vez habría que cuestionarse su significado atendiendo al perfil de los nuevos seguidores: los trabajadores de la economía del conocimiento. Surgen, en efecto, nuevos modelos de liderazgo, aunque quizá seguimos pensando, en buena medida, en los trabajadores de la era industrial. (Por José Enebral)

El lector tendrá ocasión aquí de disentir o asentir cuanto desee, pero este articulista querría defender, de entrada, una interpretación del liderazgo que, sin descartar otras que también identificaremos, no exigiera la sanción de los liderados: “Condición del líder percibida por los seguidores, que supone una relación satisfactoria, unas metas y compromisos compartidos, un despliegue de esfuerzos, y un impulso de voluntades y emociones positivas”. En su caso, el líder sería así un orientador de voluntades y esfuerzos, un catalizador de emociones positivas, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce.

Al llevar esta relación al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivos-líderes tendrían que ganarse la adhesión cognitiva y emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesión, podríamos hablar en las empresas de directivos, de jefes, de mandos…, pero quizá no tanto de líderes, a pesar del empeño que ponemos en ello. Y al hablar de ganarse la adhesión, no querría yo decir —ni entenderá el lector— que los trabajadores de hoy se hayan de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas. No obstante, quizá la relación entre directivos y trabajadores de la economía del conocimiento, no esté convenientemente reflejada en el modelo líderes-seguidores: esta reflexión les propongo.

Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la formación profesional u otras vías) —dícese que figura clave de la nueva economía— se manifiestan como profesionales en buena medida autoliderados (emerge un nuevo marco relacional entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a líderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que atraen su interés, su atención y su energía psíquica. Pero, tras estas primeras formulaciones, deseo recordar también que el liderazgo se ha venido identificando con:

* Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
* Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
* Sistema, método o estilo de dirigir personas.
* Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
* Familia de habilidades interpersonales de los mejores
directivos.
* Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras
metas comunes.
* Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.

En realidad, en los tiempos que corren, más que hablar de líderes, este articulista preferiría hablar simplemente de nuevos directivos y nuevos trabajadores; pero, al someter a consideración estas reflexiones, cuento con que la nueva economía está todavía en camino o proceso, y con que continuaremos seguramente hablando de líderes, aunque también lo hagamos del emergente perfil —que con detalle nos dibujara Peter Drucker— de los nuevos trabajadores del saber:

* Visible grado de desarrollo personal y profesional.
* Destreza digital e informacional.
* Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.
* Capacidad creativa y actitud innovadora.
* Autotelia profesional y apego a la calidad.
* En suma, un valioso activo para la empresa.

Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculación con la empresa está evolucionando, se muestran más leales a su profesión que a su organización…, pero no recuerdo haber leído nada sobre su lealtad a los grandes líderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de sus últimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia —o corrupción, narcisismo, culto al ego, etc.— no podemos generalizar, y además habría que distinguir entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares líderes empresariales (sería injusto citar sólo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios, hay que subrayar la transición de una tradicional autoridad jerárquica en las empresas a otra más basada en el conocimiento, y la de una función directiva de mando y supervisión a otra de apoyo y servicio. A mi juicio, estas tendencias ponen en cuestión algunos aspectos del tradicional modelo líderes-seguidores.

Pero paso ya a relatar mi experiencia de búsqueda de información electrónica sobre un reciente intento de redefinición del liderazgo en la empresa: la dirección por hábitos. El hecho de que una conocida consultora de formación, Fycsa (ahora integrada en “élogos”), utilice esta doctrina del profesor Fernández Aguado para predicar una nueva forma de ejercer el liderazgo, llamó mi atención en un momento de receptividad.


Mi aproximación a la DpH
Recién fallecido Peter Drucker en noviembre de 2005, y queriendo ver qué se decía ahora sobre la dirección por objetivos (50 años después de que el reconocido padre del management moderno perfilara este sistema profesional de gestión), me dispuse a buscar en Internet, donde además suelo hacer serendipitosos —interesantes y casuales— descubrimientos. Pronto encontré reparos al sistema, y di con la denominada “dirección por hábitos” (DpH), que parecía ser una evolución necesaria de la dirección por objetivos (DpO) y la dirección por valores (DpV). Vi luego también que un conocido proveedor español de e-learning, José Ignacio Díez (consejero delegado de la antigua Fycsa, ahora integrada en “élogos”), ofrecía la DpH como nuevo modelo de liderazgo, y lo ofrecía además como su producto estrella para 2006: debía ser una contribución enriquecedora a la dirección de personas en nuestro tiempo. “La necesidad más imperiosa para que las empresas tengan éxito a medio plazo es el liderazgo”, aseguraba José Ignacio Díez.

Me interesó porque nunca había yo asociado especialmente la DpO al liderazgo, de modo que la DpH debía ser algo sensiblemente distinto: quizá menos relacionado con la gestión, y más con el liderazgo. ¿Vendría la DpH a encauzar acertadamente la dirección de personas en las empresas, y a predicar tal vez valores como la integridad o la subordinación a la colectividad? ¿Qué se entendería por hábitos?

Ya cuando surgió la dirección por valores, me sorprendió que se la deseara relacionar con la dirección por objetivos, y que algunas personas la vieran como un sustituto para ésta: hablo de los años 90. Para mí la DpV no era una mala idea, y además me parecía necesario cultivar determinados valores en las empresas (más allá de proclamarlos en pósteres), pero no me parecía realista compararla con la doctrina de la DpO (que, si acaso y en mi opinión, se había ido adulterando en la aplicación). Había, a mi modo de ver, que seguir trabajando profesionalmente para conseguir importantes objetivos bien seleccionados y formulados, y había que hacerlo siendo competentes (ya se hablaba también de la gestión por competencias) y actuando, desde luego, en el marco cultural de la organización (creencias, valores, estilos…).

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