| Artículos | 20 ABR 2009

Protagonismo creciente

Eugenio S. Ballesteros.
El análisis del rol del CIO en España, durante las dos últimas décadas, evidencia un progresivo incremento de sus funciones como consecuencia de la sucesiva asunción de nuevas responsabilidades. Se le han ido encadenando retos a su gestión, y ha tenido que ir haciendo frente a modelos diversos de actividad para cumplir, eficientemente, con los compromisos que desde la alta dirección de la compañía le han venido demandando.

El protagonismo creciente del CIO viene siendo elocuente en su aportación a la gestión del negocio de la compañía y, su indiscutible bien hacer -con general reconocimiento-ha propiciado que su opinión se valore y escuche con atención, y sean frecuentes sus apariciones en medios de información. Es el tributo que hay que pagar a su escalada de protagonismo en la compañía. Sin embargo, ni ha sido ni es fácil conquistar cotas de reconocimiento a la labor que realiza porque, permanentemente, se esgrimen y repiten deseos de logros y metas cuya consecución en la compañía parece que dependen única y exclusivamente del CIO: reducción de costes, retorno de la inversión, innovación. Estas metas han adquirido el nivel de estereotipos que se barajan y prodigan por doquier en cualquier tipo de aparición del CIO en debates, entrevistas o artículos de opinión. Se espera mucho del CIO y se aumentan sus atribuciones -razonablemente, porque su preparación lo permite- pero conviene no exagerar en las expectativas porque hay envidiosos compañeros de viaje -que, aunque abundan más de lo imaginable por profesionales de buena fe, despliegan sibilina hipocresía para disimularlo- que siempre están dispuestos a hacer circular argumentaciones críticas ante cualquier atisbo de desviación respecto a ambiciosos objetivos previstos. El CIO puede ser muy bueno pero, que se sepa, todavía no tiene poderes arcangélicos.
Es comprensible que, repetidamente, se escuchen y lean los mismos conceptos en los que debe apoyarse la idónea gestión del CIO. Pero cuando se reiteran esos terminus, ¿a qué tipo de CIO se están refiriendo? Evidentemente, están focalizando al CIO perteneciente a una organización compleja -sea o no gran cuenta- que forma parte activa del comité de dirección, con mucha implicación en las líneas de negocio y buena disponibilidad de recursos económicos. No obstante, el mayor porcentaje de CIO pertenece a esa pléyade de desprotegidos de la suficiente dotación económica para realizar -como deben y desean- los proyectos considerados como indispensables y que, además, carecen del reconocimiento imprescindible dentro de la compañía de su valía potencial para contribuir a mejorar resultados en las líneas de negocio. Por eso, cuando se habla o escribe tanto, tanto, sobre la vida y milagros del CIO en el terreno professional -repitiéndose hasta la saciedad las mismas ideas- convendría matizar a qué apartados se hace referencia.
Es incuestionable la importancia del CIO en cualquier organización, y el mayor rango de su calificación y conceptuación ha venido de la mano de su mayor implicación en las responsabilidades de gestión de la compañía. Ahora, no es que se le respete más, es que se le considera de vital importancia en los momentos de consensuar -formando parte del equipo de alta dirección de la compañía- las estrategias que potenciarán, y harán más rentables, las diferentes áreas de negocio. Sin embargo, el cúmulo de aportaciones del CIO, contempladas en el dibujo de sus actividades en la compañía, difiere sustancialmente según el tipo de compañía, confianza que se le otorga y calidad de la relación y grado de confianza con los miembros del equipo directivo. Por buenas que sean la capacidad de persuasión y de convicción del CIO -cualidades imprescindibles y de máxima eficacia para conseguir atención, recursos, y variedad de ayudas internas-puede encontrarse con posicionamientos casi antagónicos al proponer la realización de proyectos. Por prioridades de ejecución, por tiempos de realización o por propuestas de otros objetivos, el CIO tendrá que hacer alarde de saber elegir la decisión estimada como más ventajosa, y saberla defender con sus cualidades de comunicación.
Esencialmente no existe parangón entre las vicisitudes, nivel de independencia y maniobrabilidad del CIO del sector privado y su equivalente en la Administración General del Estado. En ésta, en algún caso muy particular, pueden existir analogías con CIO de compañías privadas. No obstante, sí existen subdirecciones generales TIC en las que, por la importancia del Departamento al que pertenecen, y por la experiencia muy contrastada de quienes ocupan el puesto de subdirector -mayoritariamente- se realizan funciones parecidas. Por eso los altos cargos públicos deben evitar al máximo las rotaciones en esos puestos clave porque peligra la idoneidad u optimización en la realización de los objetivos que se persiguen. Una cosa es que el profesional que accede al puesto reúna conocimientos técnicos estimados como suficientes, y otra que cuente con experiencia en puestos de gestión -directamente desempeñados o como adjuntos-que garanticen desenvoltura, precisión, y acierto. Incluso para saber negociar, bien, con los proveedores, es imprescindible una muy buena experiencia. Es una cualidad que no puede improvisarse ni adquirirse por el procedimiento de urgencia. Sólo el tiempo la otorga a quienes han sabido ir haciendo bien los deberes con asiduidad. ¿Se improvisan los CIO?
Por lo que observo en los CIO podría deducirse, entre otras cosas, que aman la posibilidad de desarrollar soluciones innovadoras para el negocio, repudian que les consideren un simple soporte del negocio, aspiran a ser considerados como valiosos por las unidades de negocio, y tienen como pesadilla el que pudieran ser estimados como profesionales que no conocen el negocio. Hay que ser perfeccionistas. ?


Eugenio Ballesteros es analista independiente.

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