| Noticias | 02 OCT 2008

Según Gartner, las organizaciones carecen de todas las habilidades para implementar y optimizar sus procesos de negocio

Cuando las organizaciones tratan de lidiar con ciclos de vida de proceso de negocio adquiridos, muchos utilizan lo que se llama gestión de proceso de negocio (BPM, en sus siglas en inglés) para ayudar a la agilidad del negocio; sin embargo, la mayoría de ellas carece de todas las habilidades necesarias para implementar y optimizar sus procesos de negocio, según Gartner.
Natalia Mosquera

“Una estrategia de BPM que tenga éxito requiere una aproximación iterativa ágil para el cambio de proceso. Muchas organizaciones internas de TI y proveedores de servicios externos todavía ejecutan procesos de negocio de reingeniería, que utilizan métodos de desarrollo de software en catarata y lo llaman “BPM”, afirma Michele Cantara, vicepresidente de investigación de Gartner. “BPM persigue dar poder a los accionistas para trabajar de forma colaborativa con el departamento de TI para cambiar las soluciones que soportan los procesos de negocio. La mayoría de los proveedores de servicio externos (ESP, en sus siglas en inglés) no poseen habilidad de gestión del cambio, modelado y gobernabilidad para impulsar de forma efectiva esta colaboración”.

Gartner ha identificado 11 pasos que ayudarán a las organizaciones a saber si deberían conseguir estas habilidades de BPM de forma interna o externa.

1. Establecer una visión completa de las 5 dimensiones del multisourcing. En la medida que es aconsejable tener una estrategia multisourcing, se convierte en imperativo tratar las 5 dimensiones del multisourcing (estrategia de fuente, análisis de mercado y evaluación del fabricante, desarrollo de contrato y negociación, gestión multisourcing y gobernabilidad de sourcing), cuando invertimos en recursos externos.

2. Entender los pros y los contras de las diferentes opciones de sourcing. Los servicios basados en proyectos son el modelo apropiado de sourcing para la mayoría de las organizaciones, que no tienen completamente establecido sus propias competencias de BPM. Una vez que una organización tiene fijadas competencias de BPM, puede complementar sus recursos a través de un aumento de plantilla o incluso externalizando algunas soluciones.

3. Establecer una visión completa de las competencias necesarias para BPM. Con independencia de si un proveedor de servicio externo puede o no utilizarse para ayudar o asumir el proyecto BPM, la organización necesita establecer competencias de procesos de negocio que sostengan los esfuerzos de BPM. Cada una de las áreas de competencia requiere una combinación de recursos que contemplan tanto habilidades de negocio como de TI. Para garantizar el éxito de las iniciativas de BPM, la organización necesitará, en último lugar, competencias sólidas en habilidades de procesos y cambio, herramientas y activos de proceso.

4. Identificar los puestos necesarios para un proyecto típico de BPM. Un puesto no es lo mismo que un trabajo. Hay algunos puestos claves necesarios para el éxito del BPM, entre los que se incluyen director de BP, arquitecto de BP y desarrolladores de aplicación, entre otros. Los proveedores de servicio externos pueden ayudar con cualquier de estas habilidades pero una organización debe asegurarse que su contrato de servicios con el ESP hace énfasis en la transferencia de conocimiento y tutoría, de forma que pueda ser autosuficiente.

5. Objetivo del BP candidato y acordar la nomenclatura. Muchas compañías entran en discusiones interminables sobre qué se entiende como un proceso o simplemente no tienen idea por dónde empezar. Por ello, es conveniente utilizar un entorno de trabajo de proceso existente o modelos predefinidos de BP para establecer el grado de conocimiento de la industria del proveedor y valorar su entendimiento de las mejores prácticas de proceso para tu sector de actividad.

6. Identificar quién implementa el cambio de proceso y la frecuencia de ese cambio. Las organizaciones tienden a subestimar la frecuencia del cambio de proceso. Creen que pueden compensarlo estableciendo expectativas que el proceso va a modificar. Para determinar si un ESP se centra en cambio de proceso dirigido por usuario o por las TI, se deben de comprobar las referencias de las implementaciones de soluciones BPM que ha hecho la compañía.

7. Determinar la magnitud del cambio de proceso. El BPM puede aplicarse a un continuum de cambio de proceso. El cambio puede suponer una mejora modesta o significativa del proceso. La transformación será mayor en la medida que se modifique la cultura corporativa y estructura de la compañía, además de la forma en que la entidad se relaciona con sus partners y proveedores.

8. Decidir si puedes gestionar el cambio en tres niveles. Para tener éxito con el BPM, una organización necesitará dirigir la gestión del cambio en tres niveles: en la parte alta; la parte baja y en el modelo peer-to-peer. Para saber si el ESP es igual de conveniente en los tres niveles es necesario preguntar a sus referencia y descubrir con qué puesto del ESP se interactúa y la forma en que éste consigue la aprobación de la adopción BPM

9. Identificar tu escenario de compra de BPM.

10. Liderar un análisis gap de habilidades. De esta manera, se pueden identificar qué habilidades de BPM tiene una organización y cuáles debería tener de recursos externos.

11.  Establecer qué opciones de sourcing son las apropiadas para las habilidades de BPM. Un ESP puede ayudar a definir cuáles de los puestos necesarios en un proyecto típico de BPM. Sin embargo, una organización necesitará desarrollar sus propias competencias para la mayoría de estos puestos, lo que significa que necesita un ESP que le suministre servicios de consultoría y de tutoría, a través de un aumento de plantilla o la modalidad de sourcing de servicios de proyecto.

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