| Artículos | 20 SEP 2009

Tecnología para el confort

NH Hoteles seduce al cliente con innovación
Fernando Muñoz.
El Grupo NH Hoteles ocupa una sólida posición en el sector de hoteles para ejecutivos y hombres de negocios, con presencia en 22 países de Europa, Latinoamérica y África. La clave de su estrategia de crecimiento está en su concepción de la innovación tecnológica como un elemento facilitador del negocio.

NH Hoteles, que abrió su primer hotel en Pamplona en 1978, ocupa actualmente el tercer lugar del ranking europeo en el sector de hoteles para ejecutivos y hombres de negocios. Gracias a una ambiciosa política de adquisiciones, NH Hoteles opera en 22 países de Europa, Latinoamérica y África, con una oferta de 348 hoteles y 52.662 habitaciones. Algunas de las operaciones más significativas en esta estrategia de crecimiento son la compra de la cadena holandesa Krasnapolsky (en 2000), de la cadena mexicana Chartwell (2001), de la alemana Astron (2002) y, hace dos años, de las italianas Framon y Jolly. En estos momentos, NH se posiciona en el top 20 mundial con una facturación en 2008 de 1.532 millones de euros, de los cuales un 70% fue obtenido fuera de España.
Francisco Souto, CIO de la cadena hotelera, nos explica las claves tecnológicas de esta historia de éxito que comenzó hace ya 31 años. El actual CIO de NH Hoteles se incorporó en 2002 a la empresa hotelera coincidiendo con la primera gran salida al exterior tras la adquisición de Golden Tulip. Anteriormente estaba en España y México y de pronto se encontraba con hoteles en Holanda, Bélgica, Suiza, Alemania y Sudáfrica. La salida del entorno hispano hablante imprimía definitivamente un carácter multinacional y a la vez la necesidad de estandarizar maneras de gestionar en entornos antes desconocidos. Según Souto, “la decisión de la organización fue implantar un modelo corporativo de gestión que abarcara tanto las propiedades actuales como futuras. Con esta resolución como guía se imponía cambiar la arquitectura de sistemas distribuida, fruto de la clonación del modelo español, en uno de servicios compartidos y más centralizados que permitiera el desarrollo proyectado. A la par había un grupo profesional excelente, joven y absolutamente comprometido con los objetivos que la dirección había marcado y además impulsaba en términos de inversión y cambio. Los sistemas y las aplicaciones estaban básicamente repartidos entre los hoteles y por los servicios centrales de cada zona en una clara replicación del modelo que había soportado el negocio en España desde que la cadena alcanzó los sesenta hoteles. La red de comunicaciones era la adecuada para ese modelo, ya que no requería una conexión constante ni una garantía de calidad extrema”.

El cambio
En este contexto, la compañía afrontó un cambio tecnológico que comenzó por analizar el entorno de apoyo al negocio. Según señala Souto, “era imprescindible buscar una solución estándar, fácilmente adaptable, global desde el punto de vista geográfico y escalable para satisfacer las necesidades de crecimiento de la corporación. Las áreas de administración, contabilidad, compras, recursos humanos y relación con el cliente (CRM) fueron las primeras acompañadas de los datamart, la web (corporativa y portal del empleado) y el correo corporativo”. “Además –puntualiza–, todos los directivos de la empresa participaron intensamente. Se entendía que, sin una base sólida y común, sería difícil, si no imposible, construir todo lo que se perseguía. Ése fue el primer paso, seleccionar una solución”. El objetivo marcado era entrar en producción en enero con la administración de España y Holanda (80% del negocio), recursos humanos a nivel mundial y todo lo demás antes del verano del año siguiente (2003). El segundo paso, asegura el directivo, “fue seleccionar un equipo de técnicos y gestores informáticos, entre los que me incluyo, para llevar a cabo este proyecto. Un grupo de tres personas trabajó desde finales del mes de julio, tanto en la definición de requerimientos y de la mano de los distintos directores corporativos, como en la selección del modelo de servicio, infraestructura y comunicaciones. Para dar una idea del ambiente que se respiraba, la inmensa mayoría de los directores corporativos trabajaron todo agosto de martes a jueves. Asentamos en varios soportes: hosting gestionado, comunicaciones MPLS VPN/IP, desarrollo, soporte y mantenimiento de las aplicaciones e infraestructura de backoffice externalizado, sistemas Linux para servidores de aplicaciones”. Desde el punto de vista de recursos internos, la firma se organizó en dos planos y dos perfiles. “Por un lado, el plan de servicios compartidos que se encarga de la definición estratégica, la arquitectura de sistemas y aplicativos, el soporte y sostenimiento de las aplicaciones y la atención al usuario final. Por otra parte, el plano de las unidades de negocio donde residía el 60% de los recursos que se encargaba del despliegue tanto de infraestructura como aplicativos en los países, el soporte local y las relaciones con proveedores locales. Los perfiles pasaban por gestores de servicios tanto para las comunicaciones, la infraestructura, la gestión de terceros y la gestión de los aplicativos”.

Lo próximo
La cadena hotelera afronta un proceso de industrialización de los procesos. “Hasta ahora hemos estandarizado todos los procesos excepto los de TI. Por lo que es momento de actuar”, asegura Souto. El segundo de los proyectos es la virtualización del puesto de trabajo. “El objetivo es que el puesto de trabajo deje de ser un PC y se convierta en un terminal”, concluye el máximo responsable de sistemas de la cadena.


Radiografía TIC
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Francisco Souto dirige un departamento de TIC formado por un equipo de 51 profesionales y dispone de un presupuesto para este año de 12 millones de euros, de los que 2 millones se destinan a sueldos y el resto se reparte entre comunicaciones, 4 millones de euros, hosting y soporte, 4 millones, y desarrollo, 2 millones.


Francisco Souto, CIO de NH Hoteles, nos da su opinión sobre…
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'Cloud Computing': “A día de hoy tenemos cloud computing internamente, gestionando los servidores. Debemos evolucionarlo y llevarlo más lejos, lo que supone dejarlo en manos de partners, ya sean estos proveedores o clientes”.
Mejores prácticas: “Me gustaría tener las mejores prácticas y disponer de procedimientos internos estables y estandarizados. Éste es mi mayor objetivo porque estoy convencido que de ahí se puede alcanzar una racionalización absoluta de costes”.
'Offshore': “No me molesta. Lo estamos aplicando con Accenture en el desarrollo de aplicaciones cuyo desarrollo se realiza en Bangalore (India). La ventaja del offshore es el rigor, ya que todo el proceso está muy procedimentado”.
Virtualización: “Apostamos por ella indudablemente. La hemos aplicado teniendo distintos entornos en las mismas máquinas. Hemos hecho virtualización de datos a través de EMC y HP. Ahora bien, el reto es la virtualización del puesto de trabajo; éste es el verdadero salto cualitativo actual”.
Web 2.0: “Es una asignatura pendiente. Llevo escuchando desde hace algunos meses mucho sobre la Web 2.0 y todaví

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