CAPITAL HUMANO | Noticias | 10 NOV 2016

Viejos roles, nuevas responsabilidades en gestión de servicios TI

Tags: RRHH
En el entorno actual donde nuevos modelos de negocio disruptivos están desplazando a los tradicionales, la Organización de TI debe posicionarse como un área de valor frente a negocio. Para ello, ha de evolucionar desde un mero proveedor de servicios a un 'partner' que sea capaz de proporcionar soluciones innovadoras a los desafíos del mercado.
BIP Iberia RRHH

Hace más de medio siglo, Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1896-1957), en su novela “El Gatopardo”, describió perfectamente la actitud de muchas organizaciones ante el cambio frente a una situación de crisis: “Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie”. Esto sucede en muchas áreas de TI, donde el esfuerzo se focaliza en actuar meramente como una “engine room” y no en entender y crear valor para el cliente. La consecuencia de operar de esta forma lleva a problemas como: foco excesivo en la tecnología, relaciones con clientes internos excesivamente polarizadas y no basadas en unas reglas claras (SLA´s), gestión de costes no alineada con las funcionalidades entregadas, ausencia de KPI efectivos, etc.

Frente a esta situación, los departamentos IT están respondiendo con lo que podríamos llamar “cambios lampedusianos”, es decir, modificando sólo la apariencia mientras que se mantiene invariable el núcleo organizativo. ¿Cómo se realizan dichos cambios? La respuesta usual es modificar o definir algún rol, crear nuevos departamentos,… Todo ello con el denominador común de emplear nombres que suenen “disruptivos” tanto para las áreas de Negocio como RRHH  (“Innovación y Tecnología para nuevos servicios”, “Agile Services Team”, etc.). La realidad sigue el viejo adagio de Lampedusa (“Cambiamos para que nada cambie”) y los problemas que se pretendían evitar, vuelven a aparecer incluso de un modo más pronunciado, debido a que sólo se ha “atacado” la superficie del problema. En nuestra experiencia, un cambio sólo es efectivo si se dirige al núcleo del modelo de servicio ofrecido. Para ello, en Bip, apostamos por la definición de un modelo “push” (en la figura), estructurado en dos capas independientes pero que necesitan trabajar juntas:

  • Business Layer (BL). Orientada a la estrategia y organizada en torno a “Business Service Lines” (BSL), entendidas como una agrupación homogénea de servicios de negocio con funcionalidades similares o dirigidas a los mismos clientes internos. Estas “Business Service Lines” están formadas por un reducido grupo de consultores que recogen, comprenden y “paquetizan” las necesidades del negocio.
  • Technical Layer (TL). Formada por equipos técnicos de entrega de servicios que construyen, despliegan, explotan y mantienen, bajo la supervisión de la Business Layer, los productos y servicios diseñados.

La relación entre ambas capas está “orquestada” por una función de Gobierno que asegura su funcionamiento coordinado y hacen un uso más eficiente de los recursos técnicos disponibles. Completando los elementos de nuestro modelo, existen dos estructuras adicionales e independientes, que soportan y facilitan su buen funcionamiento:

  • Oficina de Gestión de Servicios (SMO): que asumirá el seguimiento y evaluación de la entrega y soporte de los servicios técnicos.
  • Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): que asumirá la coordinación, seguimiento y gestión centralizada de los proyectos y programas vinculados al desarrollo y despliegue de nuevos servicios y la evolución de los actuales.

Todo lo descrito anteriormente se apoya en la definición de nuevos roles a los que se les debe dotar del suficiente “empowerment”. Entre ellos, destacaríamos el Account Manager (que recoge las expectativas del negocio y las traducen en requisitos tecnológicos), el Service Manager (responsable de la gestión íntegra de su Business Service Line), el Responsable Funcional de las Aplicaciones que soportan los procesos de negocio y el Arquitecto de Soluciones (encargado de diseñar la solución y de que ésta se ajuste a los servicios actuales y futuros).

Visto lo anterior, ¿cómo entendemos desde Bip la implantación de este modelo? Creemos que no es una cuestión de complejidad técnica sino cultural, por lo que recomendamos la realización de Pilotos cortos a fin de:

  • Garantizar el apoyo continuo de la Dirección.
  • Definir los servicios de negocio y los técnicos, así como los SLA´s y OLA´s necesarios.
  • Rediseñar la estructura organizativa, aprovechando las sinergias ligadas a compartir servicios técnicos entre las distintas Business Service Lines.
  • Evaluar los skills y competencias requeridos, y compararlos frente a los disponibles en IT.
  • Implantar las estructuras adicionales de soporte: PMO y SMO.
  • Comunicar y celebrar los éxitos con el resto de la organización.

Una vez completado este primer paso, la organización contará con la inercia necesaria para plantearse los grandes pasos. Y ese será precisamente el momento para extender el trabajo piloto al resto de la organización, introduciendo de forma progresiva y adaptativa los cambios necesarios. Esta sí será una transformación que no sólo cambie la apariencia, sino también el núcleo y la forma de trabajo de la Organización. Sólo de esta forma estará asegurado el éxito.

Artículo escrito por Lucio Martínez de Salazar y Pepe Marqués, Senior Managers en Bip Iberia.

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