Los 10 mejores consejos para que su proyecto termine en los tribunales

Estos son algunos de los errores que surgen una y otra vez:

10. Proporcione al consultor requisitos ambiguos y después empiece a utilizar reglas de goma*

Para un cliente, no hay nada más tranquilizador que creer que conseguirá exactamente lo que quiere, incluso cuando no se ha tomado la molestia de especificarlo con claridad. En el caso del desarrollo de software a medida, el riesgo es doble. Así que, comunique sus necesidades de manera imprecisa, para asegurarse de que todo lo que se le ocurra después pueda ser interpretado como parte de su explicación original. Esta táctica funciona mejor si no entiende la tecnología de la que está hablando, pero sabe que necesita un producto final infinitamente detallado al mismo tiempo que suficientemente sencillo como para que lo utilice su abuela sin instrucción alguna. Esta táctica es incluso más efectiva si no empieza a tener conversaciones detalladas sobre los requisitos hasta las pruebas de aceptación, cuando ya no queden fondos para el desarrollo.

[*¿Qué es una regla de goma? En lugar de ser una regla normal, recta y con una longitud fija, se trata de una regla que se estira, se encoje, se dobla y se retuerce para conectar puntos que ni siquiera están en el mismo plano].

9. No detalle sus decisiones por escrito ni en correos electrónicos

Escribir las cosas solo le servirá para comprometerlo y limitará su flexibilidad en el futuro (ver 10). Es mucho mejor comentarlo todo de palabra en reuniones generalistas en las que nunca se llega a ninguna conclusión. Durante esas reuniones, asegúrese de que los presentes estén tecleando mensajes en sus móviles o respondiendo a supuestas urgencias ajenas a su proyecto, para que pierdan el hilo y no recuerden nada de lo que se ha dicho. Cuando llegue la hora de cerrar los requerimientos, las revisiones mensuales o las pruebas de aceptación, simplemente ignore las minucias.

8. Escatime en personal

Está pagando mucho dinero para que un consultor realice su tarea, sobreinvertir en personal para su propio equipo no viene al caso. Contrate a gente apática y no cargue a nadie de trabajo, así incluso los empleados que sepan qué están haciendo se limitarán a sus tareas estándar. Cuando ya haya colocado a todos sus esclavos en su sitio, asegúrese de socavar su autoridad cuestionando todas sus decisiones. No tiene sentido motivar a nadie, ¡ya les está pagando más de lo que se merecen!

7. Sáltese los ciclos de aprobación, las revisiones de esquema y las pruebas de validación

Tiene que centrarse en la visión global de conseguir que su negocio sea más rentable, no puede dedicar tiempo a los detalles triviales de este proyecto de software. Además, los procesos de negocio y las decisiones normativas son aburridas y pueden implicar tensiones políticas. Cuando un analista comercial molesto le pida que valide la interpretación semántica de una norma empresarial, simplemente deje ese correo electrónico en su bandeja de entrada. Se quedará ahí. Después, cuando llegue la hora de las revisiones y las pruebas, envíe a un lacayo sin poder de decisión y deje que sea él quien lo verifique todo.

6. Intimide a su equipo descaradamente

Las reuniones de revisión deben enfatizar su autoridad, su prestigio y su poder personal. Cambie de idea continua y caprichosamente sobre todos los detalles. Cambie de tema cuando alguien ponga sobre la mesa una cuestión importante. Hable sobre el precio de sus zapatos nuevos. Castigue a cualquiera que haga preguntas. No confíe en nadie (ni siquiera en los miembros de su propio equipo) y asegúrese de que nunca surja la oportunidad de que el equipo adquiera confianza. Asegúrese de que los miembros del equipo aprendan a ocultar las malas noticias. Use la culpa como arma.

5. Céntrese en lo instantáneo y recorte los proyectos con muchas dependencias

Los programas de choque son la manera de hacer cosas importantes con prisas. Las estrategias graduales son para débiles y pusilánimes sin imaginación para ver el panorama general. Dado que los proyectos complejos suelen implicar a varios proveedores, asegúrese de que nada pueda avanzar sin sus indicaciones y aprobación. No delegue, y si lo hace no permita que el encargado decida nada, ¡no querrá perder el control!

4. Cambie las prioridades y las fechas límite con frecuencia

Si los generales tienen razón cuando dicen que todos los planes se van al traste en cuanto se dispara el primer arma, no tiene sentido hacer planes prácticos. Asegúrese de establecer plazos para todo lo que implique muchas dependencias, y después cámbielos tres o cuatro veces durante el proyecto. Esto provocará un despilfarro excesivo, pero es problema del consultor, no suyo.

3. No establezca un plan de contingencias y no acepte los cambios de presupuesto

Acelere, nadie tiene tiempo para las pólizas de seguro. No puede permitirse ejecutar dos sistemas en paralelo, ni validar las transacciones activas, ni reconciliar las divergencias antes de utilizar la producción a pleno rendimiento. Asegúrese de entregar el 100% de su autoridad presupuestaria a los proveedores para que no haya manera de redistribuir la inversión… y no cuente con un colchón financiero para hacer frente a lo inesperado. Esto funciona incluso mejor si la empresa impone el régimen financiero del «uso o pérdida».

2. Exprima al proveedor lo antes que pueda

Haga valer su dinero. Nunca es demasiado temprano para empezar a exprimir a los proveedores y sacarles el máximo provecho. Su margen de beneficio negativo no es su problema. Demuéstreles quién es el jefe. Cuando el proyecto esté llegando a su fin, empiece a modificar el sistema de producción y dé paso a la segunda fase del trabajo antes de terminar la primera. El control de la configuración es para los débiles.

Y la 1ª manera de conseguir que su proyecto termine en los tribunales...

1. No controle su propio presupuesto y preste poca atención a las revisiones de estado

Ignore las facturas y los informes de progreso de los objetivos. Asegúrese de que el integrador no se dé cuenta de que usted no está prestando atención. No haga preguntas en las reuniones de revisión de proyecto. Elimine los correos electrónicos que le parezcan aburridos. El proveedor está ahí para cumplir, así que los detalles y las consecuencias de la gestión del proyecto no son su problema. Cuando el proyecto se acerque a su fin, insista en añadir a más asesores in situ sin autorizar ningún cambio por escrito.

Antes de terminar, debo dejar claro que no soy abogado, así que nada de esto puede ser interpretado o usado como consejo legal (sí, mi abogado me ha obligado a escribir esto). Si necesita consejos sobre las mejores maneras de prevenir o solucionar los temas mencionados, busque a un abogado.

Como mencionaba al comienzo, la raíz de los problemas de los proyectos accidentados se debe tanto al comportamiento del cliente como al del consultor. La próxima vez, haré una lista para consultores con los 10 mejores consejos para que ellos también terminen en los tribunales.

Es un reportaje de David Taber, CIO (EE. UU.)