"Konfusión"

He aquí una serie de sugerencias para el gestor al que le toca en suerte llevar a cabo una fusión entre dos compañías, que generalmente serán grandes pero que podrían ser también medianas, y en un marco de crear una empresa sostenible; no operaciones de maquillaje para poner en valor y luego vender...

Técnicamente una fusión es una decisión que se toma para conseguir una masa crítica suficiente que permita a la compañía resultante competir con éxito en su mercado. Puede tener un carácter más defensivo para evitar que una de las compañías sea adquirida por alguien que no interesa e incluso puede llegar a realizarse por “orden gubernamental”. Puede tener un carácter ofensivo para hacer crecer una compañía de una manera rápida o para complementar la propuesta en otras geografías o con otros productos y servicios en mercados actuales.
Sea como sea, casi siempre se aligeran las estructuras y la componente organizativa, que es para mí la más importante y también la más complicada y, por tanto, a la que dedicaré el artículo. ¿Cómo empezar para crear la nueva organización? Carpe Diem, adiós a las compañías A y B y bienvenida la compañía C y el gestor responsable debería ser el mejor candidato para el nuevo proyecto, que puede ser el director de la compañía que integra o puede ser otro si el nuevo proyecto por tamaño o características requiriese otro perfil para dirigirlo.
Se tiene que comunicar la nueva estrategia y desde el primer momento se tienen que unificar o integrar (nunca adosar) los elementos básicos de la operación, sistemas, procedimientos, políticas salariales, etc. Se debe comunicar el nuevo estilo de management y de comportamiento y se debe evitar mantener células activas que funcionen como funcionaban antes de la fusión porque si se hace así acabarán convertidos en “galos irreductibles”. Y estas primeras decisiones se tienen que hacer de una forma casi automática sin ser muy sensible a los cantos de sirena de los que quieren mantener su tinglado, porque esa es una servidumbre que va a desestabilizar la integración. Ni nostalgia ni leches, no se puede perpetuar un espíritu que hay que enterrar.
A partir de aquí, aproximación por capas, el gestor tendrá que nombrar a su equipo de dirección y luego cada uno de ellos tendrá que seguir montando sus nuevas estructuras. Voy a ilustrar con parkings y trajes cómo se debería hacer la constitución de los diferentes niveles para que la cosa funcione bien.

Método de selección: el parking y los trajes
- Los empleados de la compañía A se dirigen a un parking con sus trajes, digamos verdes.
- Los empleados de la compañía B se dirigen a otro parking con sus trajes, digamos rojos.
- Se crea un parking para la nueva compañía C y se preparan los nuevos trajes, digamos trasparentes.

Cada empleado, desde su parking y con su traje, rojo o verde, se dirige al nuevo parking cambia su viejo traje y se prueba el nuevo. Si le queda bien, le gusta y se siente cómodo se incorpora al parking nuevo y por ende a la nueva compañía C. Si le queda bien pero no se siente cómodo o no le gusta, que pida el anterior y se vaya. Si le queda grande pero le gusta y está dispuesto a crecer se debe incorporar, pero con uno de su talla adaptándose a una posición por debajo de la que tenía (según su percepción).
Sólo pasan los que tienen el traje nuevo y bajo ningún concepto por la nueva compañía transita nadie que no lleve el traje nuevo y no se pueden ver trajes de colores por debajo de los trasparentes porque además los trajes viejos tenderían a comportarse como trajes de pana y durarían toda una vida.
Y otra vez hay que ser tremendamente rigurosos y en cada nivel los managers tienen que elegir a los mejores, vengan de donde vengan y solamente si tienen el perfil adecuado, si tienen un historial de éxito en su anterior compañía y si tienen capacidad de crecimiento para ir adaptándose a la evolución del nuevo proyecto.
Los empleados también deben ser honestos y fríos, en estos días tú puedes acabar trabajando para una compañía que no hubieses elegido para trabajar o para una compañía que requiere unos perfiles diferentes al que tienes, aunque tu perfil era el adecuado para la compañía para la que trabajabas pero que ahora ha caído en manos de otros. Si no están cómodos con el nuevo traje, quizás la decisión más lógica aunque difícil sea la salida, porque seguro que hay unas condiciones económicas aceptables y, sobre todo, si decide quedarse, casi seguro que va a afrontar esta situación pero con más años y quizás con peores condiciones.
Cuando se realizó la unificación de Italia, Garibaldi dijo “hemos creado Italia, ahora nos falta crear a los italianos”. Excelente forma de explicar que el papel lo aguanta todo y que la alta dirección de una compañía junto con un equipo de sesudos consultores pueden definir un plan tan magnífico como teórico, que en general no va a funcionar porque quienes lo tienen que poner en práctica son ajenos a esos grandes planes y tienen que hacer una trasformación que no entienden y contra la que en general van a estar en contra. Se trata de solucionar creando una pseudo-organización externa al negocio, que se suele llamar Oficina de Integración, Oficina de Gestión del Cambio o algún otro nombre floreado. Esta oficina está compuesta por consultores que han participado en el diseño de la operación y personas seleccionadas de los diferentes departamentos que se incorporan durante un tiempo, pero los consultores quizás ya no sean del nivel adecuado (ya se trata sólo de implantar y hay que ganar dinero) y la mayoría de seleccionados de cada función son personas que al ser prescindibles en la función por un tiempo no suelen ser los mejores. Bueno, aunque fuesen el ‘dream team’ lo tendrían realmente difícil porque el planteamiento es incorrecto y la forma de conseguir el cambio es a través de la estructura de managers de la nueva organización, que traducen todo lo nuevo en sus planes y en el día a día y sin proyectos especiales crean a los italianos.


Antonio Alemán es asesor de directivos en El Malabar.