GOBIERNO TI | Noticias | 02 ENE 2018

Tiempo, costes y calidad: triple eje de la gestión de proyectos TI

La Oficina de Gestión de Proyectos resulta fundamental en cualquier organización como responsable de la planificación, organización y delimitación de las responsabilidades en la gestión de proyectos TI para alcanzar los objetivos de negocio. Su labor alcanza, de hecho, una dimensión estratégica en aquellas organizaciones con decenas, e incluso centenares, de proyectos TI en desarrollo.
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Redacción

El seguimiento y la gestión correctos de los proyectos TI son determinantes para su éxito tanto como las metodologías y prácticas capaces de responder a los cambios constantes en los requerimientos y la adopción permanente de nuevas tecnologías, según la multinacional española de soluciones TI, Grupo CMC.

Bajo esta premisa y frente a las tendencias de seguimiento intrusivo, la experiencia revela que los mejores resultados se logran con modelos facilitadores y de control indirecto, como el modelo IMC (Integrated Management Control), que proporciona una visión global del estado de los proyectos TI desde el punto de vista operativo, económico y metodológico, es decir, en un triple eje: tiempo, coste y calidad.

Con esa triple vertiente, el modelo IMC se sustenta en el diálogo como base para la interlocución y la coordinación entre negocio y TI, tanto durante la fase de definición de los proyectos, sus objetivos y ciclo de vida, como durante su ubicación en la estructuración de la organización y, por supuesto, en el momento de dotación presupuestaria.

Para facilitar el seguimiento en estos tres ejes (tiempo, coste y calidad), el diálogo CEO (negocio) y CIO (TI) debe ser permanente y abarcar estas tres áreas: operativa, económica y metodológica. De esta forma, el seguimiento posibilita el conocimiento permanente del estado de alineamiento de los proyectos TI con las necesidades del negocio a través de una foto constantemente actualizada de su estado que permite, además, prevenir cualquier desviación o riesgo.

También es fundamental la gestión del área económica y la supervisión constante del flujo presupuestario a partir del mismo momento de definición del proyecto y durante todo su desarrollo. A través del control del consumo de recursos es posible garantizar una trazabilidad correcta del presupuesto, con alertas que avisan ante cualquier posible desviación y, cada vez más importante, con proyecciones del consumo presupuestario.

En tercer lugar y, sin embargo, igual de fundamental para el éxito, es la gestión del área metodológica, indispensable para que los proyectos cumplan con todos y cada uno de los controles de auditorías establecidos. Como responsable de la detección, definición y divulgación de las mejores prácticas, esta área tiene una misión de primer orden como es el desarrollo de una cultura de mejora continua en la organización.

La experiencia de Grupo CMC constata que las metodologías no son buenas o malas en sí mismas, sino que serán más o menos adecuadas en función de la naturaleza de los proyectos y de los aspectos que primen en cada uno de ellos. Esta máxima también aplica a la propia Oficina de Gestión de Proyectos, cuyos indicadores clave deben adaptarse a las circunstancias y prioridades de la organización.

Capacidad, agilidad y flexibilidad

En el momento actual de exigencia feroz en materia de time-to-market y cambios constantes en las organizaciones, la Oficina de Gestión de Proyectos debe contar imperativamente con agilidad y capacidad para adaptarse de forma rápida y flexible a los cambios en la organización cliente. La exigencia de capacidad, agilidad y flexibilidad alcanza una dimensión clave en relación con el equipo humano que, no solo debe estar altamente especializado, sino también perfectamente dimensionado de acuerdo al número de proyectos en desarrollo.

Junto a una rápida capacidad de adaptación a los cambios, la Oficina de Proyectos tiene que ser capaz de adoptar sin dificultad las herramientas para la gestión de proyectos que emplea la organización y disponer también del conocimiento, la experiencia y los recursos para desarrollar nuevas herramientas en caso necesario.

Sin embargo y, este punto es clave, las herramientas no son en ningún caso suficientes, especialmente en organizaciones que desarrollan con multitud de proyectos en marcha y en las que conviven numerosos proveedores diferentes. La experiencia demuestra que, aunque cuando todo indica el correcto cumpliendo de los plazos, a veces se ocultan desviaciones en los costes o la calidad. El análisis de los indicadores es, por tanto, una labor clave que exige de un conocimiento profundo basado en la práctica.

La gestión de proyectos TI se trata de un arte y como tal la Oficina de Gestión de Proyectos no puede limitarse al control, sino ser un facilitador, ofrecer soluciones a los problemas e impulsar la mejora continua como cultura diferencial. Se trata, por tanto, de conseguir la identificación de las partes con el todo y ello pasa por la comunicación permanente, la transparencia, la proactividad en la escucha y la interacción constante en pro de la mejora.

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