SOCIAL BUSINESS | Noticias | 06 NOV 2015

Los modelos de prestación continuos y ágiles representan un cambio cultural para TI

Enfrentados a innovaciones empresariales cada vez más aceleradas, los líderes tecnológicos están cambiando la gestión tradicional de proyectos de TI por la entrega continua y la iteración de software y servicios.
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 Los CIOs afirman que estos modelos de despliegue de TI emergentes requieren una colaboración sólida con las partes comerciales interesadas, además de una capacitación interdisciplinaria. 

"Creo que esto representa un giro cultural completo para TI", comenta Rebecca Jacoby, vicepresidenta senior de operaciones de Cisco Systems, en una mesa redonda del CIO 100 Symposium celebrada a mediados de agosto. «Las necesidades actuales se están moviendo a velocidad exponencial en comparación con lo que hemos hecho en el pasado».

Ese "pasado" al que se refiere Jacoby incluye un ciclo de vida de entrega de servicios de TI dividido en fases, en el que los líderes empresariales dejan un folleto voluminoso de los requerimientos de producto en el regazo de los CIOs, quienes pasan entre 12 y 24 meses construyendo el software. En un mundo en el que los consumidores están accediendo a los datos online y a través de aplicaciones móviles, este modelo de «nosotros lo pedimos y usted nos lo entrega cuando esté terminado» ya no será suficiente. Los requisitos empresariales cambian rápidamente para estar a la altura de los cambios en las preferencias de los consumidores más exigentes, tanto a nivel de características como de funciones. Hoy en día, se aprecia más la iteración frecuente que el producto terminado, forzando a las empresas a reconsiderar cómo distribuyen su software.

Muchos CIOs están adoptando un desarrollo ágil y modelos DevOps en los que se asocian con empresas y trabajan muy de cerca con ellas para construir nuevo software. Cuando el software está preparado (terminado es una palabra que no se usa casi nunca en el desarrollo ágil), lo van perfeccionando de manera continua, modificándolo y ajustándolo para adaptarlo a las nuevas necesidades empresariales.

El desarrollo ágil fomenta la colaboración TI-empresa

Los CIOs presentes en la mesa redonda hablaron sobre las diversas maneras en las que han cambiado sus empresas para adaptarse al desarrollo ágil.

Jacoby, quien trabajaba como CIO en Cisco hasta que la ascendieron en junio del 2006, afirma que el departamento TI de la empresa está distribuyendo el 50% de sus servicios de TI en base a un modelo de distribución continua, utilizando software de visualización para mostrar «maquetas» de proyecto a los líderes empresariales. Su equipo utiliza «hechos probados y datos» para demostrar a los líderes empresariales que la entrega continua ahorra a Cisco tiempo y dinero.

Antes de que State Street adoptase el desarrollo ágil, este proveedor de servicios financieros desarrollaba tecnologías aisladas al margen del mundo empresarial, explica su CIO, Chris Perretta. Ahora la empresa conjuga «personas, procesos y tecnología» para construir nuevos sistemas y productos de software para sus clientes.

Para implementar el trabajo ágil en Avnet, su CIO Steve Phillips comenta que el proveedor de soluciones de TI ha empezado a reubicar los grupos empresariales y de TI, mezclándolos. Según él, la reubicación incentiva la colaboración y la confianza entre el personal de TI y empresarial.

Ina Kamenz, CIO de la empresa farmacéutica Eli Lilly, afirma que su equipo ha pasado de la cultura de «construir para durar a construir para adaptarse», en la que el desarrollo iterativo funciona como un nuevo motor de innovación. Esto ha forzado a la compañía a moverse más rápido para estar a la altura del departamento de TI. Kamenz comenta que «para ellos es un cambio radical».

En la empresa de construcción e ingeniería AECOM Technology, el desarrollo de software es comparable a cómo muchas empresas construyen y actualizan su software para dispositivos móviles. Su CIO, Tom Peck, explica que el desarrollo ágil de AECOM abarca Estados Unidos y Europa, donde los líderes empresariales y de TI desarrollan el 80% de las soluciones y las van mejorando desde las versiones 1.0, 1.1, 1.2 a la 2.0 y demás. Peck comenta: «Todo se basa en la confianza y la credibilidad» entre los departamentos de TI y de negocios.

Estas cinco empresas son una pequeña muestra de compañías que están utilizando métodos ágiles. Gartner estima que en el año 2016 un 25% de las empresas Global 2000 adoptarán metodologías ágiles y DevOps, y que a final de ese año las herramientas de apoyo a ese trabajo se convertirán en un mercado de 2.300 millones de dólares.

Cómo gestionar el talento en la era del desarrollo ágil

Los CIOs afirman que uno de los aspectos clave para desarrollar más procesos ágiles es entrenar bien a líderes senior de TI que dominen el pensamiento estratégico y puedan influenciar a los líderes empresariales.

Eli Lilly utiliza una «oficina del CIO» en la que Kamenz ha delegado a ejecutivos clave la gestión del abastecimiento de proveedores, las finanzas y otros papeles funcionales que respaldan la entrega de TI al negocio. Kamenz, quien trabajó en la oficina del CIO mientras ayudaba a Marriott a construir su estrategia de alojamiento global, comenta que la oficina es importante para ayudar a dirigir el departamento. Además, está invirtiendo las prácticas de subcontratación de la compañía contratando a más líderes e ingenieros senior, y uniéndolos a líderes comerciales para que aprendan más sobre los tratamientos de Eli Lilly para la diabetes, las enfermedades cardiovasculares y otras dolencias.

Jacoby, de Cisco, se vale de un jefe de personal de confianza a quien ve como una «extensión de sí misma» que la ayuda a estar informada mientras ella está ocupada con sus tareas diarias. Explica que el papel del jefe, o jefa, de personal es muy complicado porque el equipo de liderazgo senior también tiene que confiar en él. «Es un papel que tiene que estar en manos de una persona muy especial», comenta.

Perretta afirma que State Street valora a los expertos de ciertas áreas técnicas que pueden «ir más allá» y aplicar a retos futuros soluciones que ya funcionaron en problemas anteriores. Peck, de AECOM, comenta que la capacitación interdisciplinaria se consigue cambiando al personal a labores que no le resultan familiares, incluyendo los cambios geográficos, así los trabajadores son más completos. «Lo he hecho varias veces y la gente crece mucho», explica.

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