Federico Flórez, CIO de Ferrovial
"Mi mayor reto es hacer que la tecnología sea un elemento diferenciador"
Federico Flórez aterrizó en Ferrovial hace un año y medio con el objetivo de “construir soluciones diferenciadoras, gestionar mejor la tecnología e impulsar definitivamente la innovación como factor de cambio de los procesos”. El directivo, convencido del papel del CIO como motor de cambio de las organizaciones, se muestra satisfecho con el camino andado hasta la fecha en un grupo empresarial que destina a las TIC un montante de 500 millones de euros anuales.
Más de 100.000 empleados, presencia en 49 países, activos por 48.000 millones de euros, 14.000 millones en ventas y 1.200 millones de usuarios de sus infraestructuras avalan la fuerza del Grupo Ferrovial que, además, desde este mismo mes de diciembre, cotiza en Bolsa con nueva imagen corporativa tras finalizar la fusión con su filial Cintra. Con un capital de 733,5 millones de acciones y un valor bursátil de 5.800 millones de euros, Ferrovial es un grupo de gestión de infraestructuras y servicios que en los últimos años no ha parado de crecer dentro y fuera de nuestras fronteras, siendo significativa la fuerte inversión, de unos 68.200 millones de dólares, que ha realizado en infraestructuras de transporte desde el año 1985. Este poderoso entramado empresarial descansa, como no podía ser de otra forma, sobre una potente infraestructura de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC) cuya estrategia lidera Federico Flórez, un ‘histórico’ del sector TIC plenamente convencido de la importancia del papel del CIO en la innovación empresarial.
IBM, Alcatel, Telefónica Data, Banco de España y, desde hace un año y medio, Ferrovial. Sin duda, su experiencia laboral es no sólo extensa sino muy diversa. ¿Es difícil adaptarse a estos sectores de negocio tan diferentes entre sí?
- Son ámbitos muy diferentes, pero es atractivo cambiar de sector, ya que esto te obliga a estar permanentemente aprendiendo sobre nuevos negocios, procesos y formas de gestionar compañías que no tienen nada que ver entre sí. En cualquier caso, lo que sí es cierto es que los problemas de la operativa de una instalación de sistemas son los mismos o muy parecidos en todos los sectores. Digamos que, cuando se cambia de empresa, se percibe quizás una falta de conocimientos en el negocio en el que opera dicha empresa, pero nunca en el lado operativo. En este sentido, yo siempre me he adaptado muy rápido a cada sector. En definitiva, cambiar de sector es sano y, además, permite trasladar mejores prácticas de un ámbito a otro, proponer cosas nuevas…
Además, supongo que haber trabajando en el mundo de los proveedores TIC y luego en el de los clientes le ha proporcionado una visión mucho más completa de la relación entre la oferta y la demanda en materia tecnológica.
- Sí. En informática es importante saber de lo que se habla. Hay que conocer muy bien lo que es la programación, el análisis y las herramientas informáticas en general. Y es fundamental saber cómo contratar a los proveedores, qué buscan éstos… Todo esto te permite entender cómo funcionan los partners y buscar los mejores acuerdos para la compañía. Por eso, soy un fuerte defensor de la idea de que aunque en el rol del CIO el componente de negocio cada vez es mayor respecto al de pura tecnología, este directivo tiene que conocer la tecnología. Un gestor de negocio que no conozca nada de tecnología no debe dirigir esta área. Hay que disponer de un background tecnológico importante para saber de lo que se está hablando, lo cual no quiere decir que uno no se focalice en el negocio. De hecho, los CIO dedicamos la mayor parte del tiempo al negocio más que a la operación en sí.
Sí, y esta necesaria focalización en el negocio ha hecho que los CIO hayan tenido que aprender a marchas forzadas sobre este ámbito…
- El CIO, si es un buen profesional, tiene que entender de negocio porque lo que se le pide es que le dé valor a éste. Por esta razón el CIO ha tenido que pasar de ser un gestor de tecnología a ser un directivo que gestiona la información de la compañía para darle valor.
Ahondemos ahora en su experiencia en Ferrovial, donde aterrizó hace un año y medio para renovar la estrategia de sistemas de información del Grupo. Lo primero que hizo al llegar fue poner en marcha un plan estratégico de sistemas que suponía un fuerte cambio cultural para la organización. ¿En qué estado se encuentra éste actualmente?
- La iniciativa que nos marcamos entonces es un plan de transformación a tres años y lo que pretendía era aprovechar el volumen del grupo para lanzar proyectos innovadores y que a su vez buscaran eficiencias de ahorro de costes en el grupo y que fueran diferenciales para éste. Dentro del plan, que ya lleva un año en marcha, se definen una serie de iniciativas. Por ejemplo, se está haciendo un plan de seguridad informática para todo el grupo e implantando toda una batería de proyectos. Asimismo, hemos abordado otro plan para definir y estandarizar las arquitecturas que teníamos, muy diferentes debido a la gran diversidad de centros que tenemos. Otra de las iniciativas es el impulso de la colaboración entre los empleados a través de herramientas que faciliten la transferencia de mejores prácticas, de comunicación y conocimiento. Hemos firmado ya unos acuerdos estratégicos con varios proveedores para ello y estamos empezando a desplegarlas. Además de estas iniciativas, también identificamos dentro del plan de transformación una serie de proyectos de ahorro de costes. Por ejemplo, nos dimos cuenta de que comprar en grupo, por volumen, era más eficiente que comprar localmente, y eso estamos haciendo. Gracias a ello ya hemos tenido considerables ahorros en licencias de software, compra de material informático, hardware… También estamos preparando un proyecto de centralización y externalización de todas las comunicaciones del grupo, lo que incluye voz y datos. Ahora nos encontramos en el proceso final de adjudicación de este proyecto, de modo que esperamos empezar a tener los primeros ahorros derivados de este proyecto a partir de enero de 2010, además de contar con las ventajas que supone la renovación tecnológica de la red. También estamos preparando la externalización de las infraestructuras, tras comprobar que era más eficiente gestionarlos externamente dada la diversidad de centros que tenemos. En este sentido, hemos decidido externalizar las infraestructuras a un tercero y que éstas se encuentren en centros (en Reino Unido, España y EE.UU.). Llevamos un año negociando este contrato. Esperamos que la negociación finalice para el verano de 2010. Asimismo, en BAA, los aeropuertos de Inglaterra, donde teníamos un problema de altos costes operativos en TI (de hecho, excepto en aeropuertos, en el resto del grupo no teníamos un coste de TI muy elevado), hemos abordado un programa de ahorro de costes muy agresivo. Finalmente, enmarcadas dentro del plan de transformación, hemos iniciado soluciones verticales a medida para las áreas de Cintra y para la constructora. Asimismo, estamos impulsando la innovación en el grupo a través de la creación de centros destinados a promover ésta. Éste es, en resumen, el plan estratégico que estamos llevando a cabo para todas las compañías del grupo y todas las funciones de tecnología del grupo. Aunque estamos trat
Más de 100.000 empleados, presencia en 49 países, activos por 48.000 millones de euros, 14.000 millones en ventas y 1.200 millones de usuarios de sus infraestructuras avalan la fuerza del Grupo Ferrovial que, además, desde este mismo mes de diciembre, cotiza en Bolsa con nueva imagen corporativa tras finalizar la fusión con su filial Cintra. Con un capital de 733,5 millones de acciones y un valor bursátil de 5.800 millones de euros, Ferrovial es un grupo de gestión de infraestructuras y servicios que en los últimos años no ha parado de crecer dentro y fuera de nuestras fronteras, siendo significativa la fuerte inversión, de unos 68.200 millones de dólares, que ha realizado en infraestructuras de transporte desde el año 1985. Este poderoso entramado empresarial descansa, como no podía ser de otra forma, sobre una potente infraestructura de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC) cuya estrategia lidera Federico Flórez, un ‘histórico’ del sector TIC plenamente convencido de la importancia del papel del CIO en la innovación empresarial.
IBM, Alcatel, Telefónica Data, Banco de España y, desde hace un año y medio, Ferrovial. Sin duda, su experiencia laboral es no sólo extensa sino muy diversa. ¿Es difícil adaptarse a estos sectores de negocio tan diferentes entre sí?
- Son ámbitos muy diferentes, pero es atractivo cambiar de sector, ya que esto te obliga a estar permanentemente aprendiendo sobre nuevos negocios, procesos y formas de gestionar compañías que no tienen nada que ver entre sí. En cualquier caso, lo que sí es cierto es que los problemas de la operativa de una instalación de sistemas son los mismos o muy parecidos en todos los sectores. Digamos que, cuando se cambia de empresa, se percibe quizás una falta de conocimientos en el negocio en el que opera dicha empresa, pero nunca en el lado operativo. En este sentido, yo siempre me he adaptado muy rápido a cada sector. En definitiva, cambiar de sector es sano y, además, permite trasladar mejores prácticas de un ámbito a otro, proponer cosas nuevas…
Además, supongo que haber trabajando en el mundo de los proveedores TIC y luego en el de los clientes le ha proporcionado una visión mucho más completa de la relación entre la oferta y la demanda en materia tecnológica.
- Sí. En informática es importante saber de lo que se habla. Hay que conocer muy bien lo que es la programación, el análisis y las herramientas informáticas en general. Y es fundamental saber cómo contratar a los proveedores, qué buscan éstos… Todo esto te permite entender cómo funcionan los partners y buscar los mejores acuerdos para la compañía. Por eso, soy un fuerte defensor de la idea de que aunque en el rol del CIO el componente de negocio cada vez es mayor respecto al de pura tecnología, este directivo tiene que conocer la tecnología. Un gestor de negocio que no conozca nada de tecnología no debe dirigir esta área. Hay que disponer de un background tecnológico importante para saber de lo que se está hablando, lo cual no quiere decir que uno no se focalice en el negocio. De hecho, los CIO dedicamos la mayor parte del tiempo al negocio más que a la operación en sí.
Sí, y esta necesaria focalización en el negocio ha hecho que los CIO hayan tenido que aprender a marchas forzadas sobre este ámbito…
- El CIO, si es un buen profesional, tiene que entender de negocio porque lo que se le pide es que le dé valor a éste. Por esta razón el CIO ha tenido que pasar de ser un gestor de tecnología a ser un directivo que gestiona la información de la compañía para darle valor.
Ahondemos ahora en su experiencia en Ferrovial, donde aterrizó hace un año y medio para renovar la estrategia de sistemas de información del Grupo. Lo primero que hizo al llegar fue poner en marcha un plan estratégico de sistemas que suponía un fuerte cambio cultural para la organización. ¿En qué estado se encuentra éste actualmente?
- La iniciativa que nos marcamos entonces es un plan de transformación a tres años y lo que pretendía era aprovechar el volumen del grupo para lanzar proyectos innovadores y que a su vez buscaran eficiencias de ahorro de costes en el grupo y que fueran diferenciales para éste. Dentro del plan, que ya lleva un año en marcha, se definen una serie de iniciativas. Por ejemplo, se está haciendo un plan de seguridad informática para todo el grupo e implantando toda una batería de proyectos. Asimismo, hemos abordado otro plan para definir y estandarizar las arquitecturas que teníamos, muy diferentes debido a la gran diversidad de centros que tenemos. Otra de las iniciativas es el impulso de la colaboración entre los empleados a través de herramientas que faciliten la transferencia de mejores prácticas, de comunicación y conocimiento. Hemos firmado ya unos acuerdos estratégicos con varios proveedores para ello y estamos empezando a desplegarlas. Además de estas iniciativas, también identificamos dentro del plan de transformación una serie de proyectos de ahorro de costes. Por ejemplo, nos dimos cuenta de que comprar en grupo, por volumen, era más eficiente que comprar localmente, y eso estamos haciendo. Gracias a ello ya hemos tenido considerables ahorros en licencias de software, compra de material informático, hardware… También estamos preparando un proyecto de centralización y externalización de todas las comunicaciones del grupo, lo que incluye voz y datos. Ahora nos encontramos en el proceso final de adjudicación de este proyecto, de modo que esperamos empezar a tener los primeros ahorros derivados de este proyecto a partir de enero de 2010, además de contar con las ventajas que supone la renovación tecnológica de la red. También estamos preparando la externalización de las infraestructuras, tras comprobar que era más eficiente gestionarlos externamente dada la diversidad de centros que tenemos. En este sentido, hemos decidido externalizar las infraestructuras a un tercero y que éstas se encuentren en centros (en Reino Unido, España y EE.UU.). Llevamos un año negociando este contrato. Esperamos que la negociación finalice para el verano de 2010. Asimismo, en BAA, los aeropuertos de Inglaterra, donde teníamos un problema de altos costes operativos en TI (de hecho, excepto en aeropuertos, en el resto del grupo no teníamos un coste de TI muy elevado), hemos abordado un programa de ahorro de costes muy agresivo. Finalmente, enmarcadas dentro del plan de transformación, hemos iniciado soluciones verticales a medida para las áreas de Cintra y para la constructora. Asimismo, estamos impulsando la innovación en el grupo a través de la creación de centros destinados a promover ésta. Éste es, en resumen, el plan estratégico que estamos llevando a cabo para todas las compañías del grupo y todas las funciones de tecnología del grupo. Aunque estamos trat
