Talento Digital

La nueva realidad de la plantilla de TI, a examen

¿Tiene que ser una guerra eterna la "batalla por el talento"?

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Los titulares de prensa nos recuerdan cada día lo frágil e incluso rota que está la cadena de suministro humano. En el punto álgido de la pandemia descubrimos una grave escasez de camioneros, empaquetadores de carne y enfermeras de urgencias. A medida que avanzamos con dificultad por la frustrante rampa hacia un mundo poscovid, estamos experimentando una importante escasez de programadores, carniceros, panaderos, pilotos, camareros, trabajadores de la hostelería, cajeros y gestores/revisores de impuestos. En todos los rincones de la economía existe un enorme desequilibrio entre la demanda de talento y la oferta.

La escasez de talento no es algo nuevo en el ámbito de las TI. Colegas que llevan más de 40 años operando como ejecutivos de TI me dicen que la gestión del talento es un problema cada año. Es difícil imaginar que haya habido o vaya a haber un momento en el que la gestión del talento (atraer, incorporar, formar, desarrollar y retener a los profesionales de TI con las habilidades necesarias para crear valor digital) no sea un problema.

 

La importancia de entender las diferencias generacionales

En el futuro, los CIO tendrán que ser muy meticulosos en sus enfoques para gestionar el lado humano de la creación de valor digital. Los días de las políticas de recursos humanos de ‘talla única’ han quedado atrás.

Mi hipótesis es que para gestionar de forma eficaz el talento de TI hoy en día es necesario comprender la situación demográfica del lugar de trabajo contemporáneo. En el mercado laboral occidental de las TI hoy en día hay cuatro generaciones que chocan entre sí: la generación Z, nacida entre 1997 y 2012, de 10 a 25 años; los millennials nacidos de 1981 a 1996, de 26 a 41 años; la generación X, nacida entre 1965 y 1980, de 42 a 57 años; y los boomers nacidos en 1946-1964, de 58 a 76 años.

Cada una de estas generaciones está formada por muchísimos trabajadores potenciales. Y cada una tiene ideas muy diferentes sobre el trabajo, las carreras y lo que constituye el éxito.

Preveo que los CIO van a dedicar gran parte de su tiempo a resolver conflictos generacionales. Tuvimos un adelanto de esto en marzo de 2022, cuando la millennial Kim Kardashian llamó a las mujeres de hoy [Gen Z] durante una entrevista en Variety declamando: "Parece que nadie quiere trabajar en estos días". En 2021, el New York Times abordó el tema, informando de que "Los de 37 años tienen miedo de los de 23 que trabajan para ellos".

La generación Z está teniendo un gran impacto en la forma de trabajar en TI. Son audaces a la hora de expresar lo que les gusta y lo que no les gusta del trabajo; se sienten cómodos anteponiendo sus necesidades individuales a las del empleador [es importante señalar que la generación Z no es tanto antitrabajo como antiestructura de trabajo, es decir, las suposiciones sobre cuánto tiempo trabajar, dónde trabajar y cuándo trabajar].

La gestión del talento de la próxima generación requiere posicionar las necesidades de la organización como coherentes con las del individuo.

 

Las nuevas realidades

Por una serie de razones, que van desde las diferencias generacionales y la covid hasta la disminución de las tasas de participación de la fuerza de trabajo global, las brechas de capacidades persistirán. Los datos de la empresa de formación Global Knowledge revelan que el 76% de los responsables de la toma de decisiones de TI a nivel mundial se enfrentan a carencias de competencias críticas en sus equipos.

Preveo cuatro nuevas realidades a las que se enfrentarán los líderes de TI en los próximos años:

Serán estratégicos en cuanto a la creación de capacidades. Las organizaciones están dando un paso adelante y anuncian que están haciendo serias inversiones en el bienestar general de los trabajadores y en su éxito futuro. En Estados Unidos, Walmart se ha comprometido a destinar 1.000 millones de dólares en los próximos cinco años a la mejora de las competencias de su plantilla de 2,2 millones de empleados en todo el mundo.

Las organizaciones deben desarrollar programas de corta duración destinados a crear las habilidades que realmente se necesitan. Esto se suele hacer con socios educativos externos.

Se perfeccionan los paquetes de beneficios. La experiencia laboral y el "ambiente" del lugar de trabajo son cuestiones importantes para los empleados potenciales. Los empresarios se han vuelto muy creativos a la hora de diseñar paquetes de prestaciones y situaciones laborales que atraigan a una nueva generación de trabajadores. Es de esperar que se hable de las prestaciones por natalidad, de la ampliación de la baja por paternidad, de la terapia de masajes y de la baja remunerada por adopción de mascotas.

Se medirá y responderá a la satisfacción de los empleados. Las organizaciones deben pedir continuamente la opinión de los empleados y demostrar que la escuchan y la atienden. Con demasiada frecuencia, las empresas preguntan pero no quieren escuchar la respuesta.

Pagarán más. Es un mercado de proveedores de competencias, y hay una gran transparencia en cuanto a lo que "se paga" por ciertos conjuntos de habilidades.

 

La buena noticia

El tercer principio de Sócrates se aplica aquí: “La excelencia/habilidades (?ρετ?- arete) se pueden enseñar y aprender”.

 


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