¿Eres capaz de medir el éxito de tu transformación digital?

Es una pregunta difícil. Y mientras que muchos CIO discuten las virtudes de la transformación digital, sus conversaciones se secan cuando alguien pregunta cómo saben si están teniendo éxito. No hay indicadores clave de rendimiento estándar u otras métricas claras para medir la eficacia de las iniciativas digitales. Ningún CIO ha patentado una fórmula para el éxito digital, pero algunos están abordando el desafío.

David Gledhill, CIO de DBS ha impulsado al banco de Singapur desde el retraso digital al líder en los últimos nueve años, habló sobre el tema en un panel del MIT Sloan CIO Symposium la semana pasada en Cambridge, Massachussets, atribuyó parte de su éxito a la creación de instrumentación y métricas para rastrear la eficiencia operacional y el compromiso digital. "El compromiso digital impulsa los volúmenes de negocios y los ingresos y por lo tanto sólo la métrica de cuántas veces un cliente se interesa es importante", dijo Gledhill´

Definir digital es esencial

La realidad es que la mayoría de los líderes de TI carecen de métricas para cuantificar el valor de su negocio digital. Mark Raskino, analista de Gartner, afirma que el problema surge de la falta de definición de los negocios digitales por parte de los CEO, por lo que es difícil medir si las iniciativas están dando sus frutos.

En DBS, la estrategia digital comienza con el CEO Pyish Gupta, dijo Gledhill. "Tiene que venir de arriba abajo, el CEO y el equipo de liderazgo tienen que quererlo", asegurá que Gupta fue instrumental en la conducción del mensaje estratégico de DBS, "Make banking joyful", que ayudó a impulsar un cambio de mentalidad cultural y le permitió inculcar sus propios KPIs.

Gledhill dice que DBS ha eliminado 1 billón de horas de espera de clientes cada año y cuenta cuántas veces un consumidor interactuó con su aplicación móvil y visitó su sitio web, así como cada transacción procesada a través de esos canales. A cada uno de los 200 principales ejecutivos se les asignan objetivos numéricos para entregar "viajes digitales de empleados y clientes".

Mientras DBS cuenta con el compromiso digital, General Electric está contando los pedidos de su software y análisis. Estos productos, que apuntalan una estrategia de "gemelo digital" para crear representaciones electrónicas de cualquier cosa, desde turbinas de reacción a motores de locomotoras, están diseñados para generar mayor eficiencia de combustible y ampliar el ciclo de vida de las máquinas que los clientes compran.

Productividad de las unidades digitales

Fowler, del grupo de TI de GE que obtuvo 200 millones de dólares en mejoras de productividad consumiendo software de servicio de campo, asegura que la compañía está estudiando cómo combinar el software, entregado en una aplicación llamada Field Vision, con capacidades de planificación de recursos de los activos de ServiceMax que adquirió el año pasado y comercializarlo. "Es un gran ejemplo donde lo que estamos haciendo dentro de la empresa para impulsar la productividad se va a convertir en un producto comercial en el espacio digital", dice Fowler. Hoy en día los seres humanos todavía realizan una gran cantidad de trabajo de aprovisionamiento, actualización y mantenimiento de máquinas; él dice que las máquinas de GE activarán cada vez más automáticamente los procesos.

En general, Fowler dice que puede haber 700 millones de dólares en ganancias operativas impulsando la productividad digital, incluida la eficiencia del ciclo de proceso en las plantas de fabricación, a través de GE. Los esfuerzos requieren GE para romper los silos de larga data entre comercial, ingeniería, cadena de suministro y servicios. "Realmente estamos pensando en el hecho de que tenemos que construir una organización que piense en digital primero y cómo el software y el análisis van a hacer algo más eficiente", dice Fowler.

El CEO de General Electric, Jeffrey Immelt está impulsando el cambio de cultura, sentando las revisiones de cada producto digital. Immelt también preside el consejo de ciberseguridad de la compañía, una rareza en una era en la que los CEO son reacios a lidiar con asuntos que no afectan directamente la ventaja estratégica.

Mientras tanto, Gledhill se está preparando para impulsar DBS en la siguiente fase digital: la creación de un "digital P & L" mediante la creación de ingresos digitales de los las operaciones financieras tradicionales. Los desafíos con este modelo de negocio incluyen cómo definir los ingresos digitales, ya sea para atribuir servicios a los grupos de productos a los que se sirven y si para cubrir a las personas de ventas en grupos digitales o no digitales. "¿Cómo tomar toda la empresa y dividirla en la Medio y crear un P & L creíble para el negocio digital y no digital ", dice Gledhill.