CIO
TIC
Empresa

Diez duras verdades de la gestión del cambio

Para las TI, el cambio es constante, y también lo es la necesidad de evaluar, abordar y reforzar la capacidad de su organización para adaptarse y transformarse.

cambio
Créditos: Linus Nylund (Unsplash).

Los días de las iniciativas de gestión del cambio puntuales han terminado. En lugar de abordar la gestión del cambio organizativo con un fin en mente, los líderes de TI y sus organizaciones deben existir ahora en un entorno de flujo persistente

"En esta era de continuos trastornos, el objetivo no debe ser construir una organización que reaccione rápidamente al cambio. Tampoco debe ser sólo construir una organización que sea casi impermeable a la disrupción", dice Kevin Martin, director de investigación del Instituto para la Productividad Corporativa (i4cp). "Más bien, el objetivo debe ser construir una organización que tenga éxito a través de un enfoque sistémico para gestionar en medio del cambio".

De hecho, la investigación del i4cp revela una correlación entre las organizaciones preparadas para el cambio y el rendimiento. "Las organizaciones de alto rendimiento tienen hasta tres veces más probabilidades de ver el cambio como algo normal, manejable y una fuente de oportunidades", afirma Martin. "Las organizaciones de bajo rendimiento tienen hasta 3,5 veces más probabilidades de ver el cambio como todo lo contrario: abrumador, agotador o amenazante".

Dominar el cambio como organización requiere cambios de mentalidad, procesos y sistemas. También exige que los responsables de TI y sus equipos se enfrenten a algunas de las duras verdades del liderazgo y la gestión del cambio para evitar errores que podrían barrerse más fácilmente bajo la alfombra en tiempos de menos agitación.

El cambio tiene que ver con las personas: primero, último, siempre

Sí, la tecnología avanza rápidamente y puede permitir cambios exponenciales en los procesos. Pero nunca debe estar en el asiento delantero.

"Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de tres elementos fundamentales a la hora de ejecutar cualquier cambio estratégico: la cultura de la empresa, el liderazgo y el talento", dice Martin. Para ello, es importante considerar si la cultura apoyará o impedirá el cambio que se busca y cómo abordar esos problemas.

No se trata de tu visión; se trata de su porqué

"Los líderes tienden a centrarse en la visión del estado futuro, y los equipos de proyecto tienden a centrarse en compartir su nueva gran idea", dice Matt Mead, CTO de SPR Consulting. Pero se olvidan de explicar el motivo del cambio.

"En SPR hemos descubierto que las primeras comunicaciones sobre un cambio deben centrarse en el motivo del mismo", afirma Mead. "Esto podría expresarse en forma de preguntas: '¿Por qué se produce este cambio?' y '¿Cuál es el riesgo de no cambiar?'".

Mientras que los CIO y los líderes empresariales suelen tener tiempo para comprender la razón y la sabiduría de una iniciativa y lo que significará para ellos personalmente, otros también necesitarán algo de espacio para entender el impacto.

"El resto de la organización necesita tiempo para procesar también, incluyendo por qué el cambio es necesario y lo que significa para cada persona", dice Wallace. "Ese tipo de reflexión debe formar parte del plan de cambio".

El cambio implica pérdidas

"Hacemos un trabajo terrible para entender y navegar por el viaje emocional del cambio", dice Wanda Wallace, coach de liderazgo y socio gerente de Leadership Forum. "Aquí es donde los líderes tienen que ser inteligentes".

Aunque algunas personas lo reciban con agrado, "el cambio también supone una pérdida: pérdida de mi capacidad actual mientras aprendo otras nuevas, pérdida de a quién acudo para resolver un problema, pérdida de formas establecidas de hacer las cosas", dice Wallace. "Aunque a alguien le guste la razón de ser del cambio, tiene que lamentar la pérdida de lo que era y la pérdida de la facilidad de saber qué hacer aunque no fuera eficiente".

También implica el miedo. "Esto se suele etiquetar como 'resistencia', pero yo encuentro que muchas veces es miedo a no ser capaz de aprender las nuevas habilidades, a no ser tan valorado después del cambio, a no sentirse competente, a no estar en el centro de la actividad como lo estaban antes del cambio", dice Wallace. Aconseja a los responsables de TI que nombren esos miedos, los reconozcan y hablen del camino del aprendizaje, no sólo desde la dirección, sino también a nivel de los directivos.

Es imposible sobrecomunicar

"La primera víctima del cambio suele ser la información", dice Mead. "Ten en cuenta que, en ausencia de comunicación, los empleados rellenarán los espacios en blanco por sí mismos, lo que te obligará a salir de un agujero de desinformación para establecer el mensaje".

La comunicación es aún más importante en el entorno de trabajo a distancia. "Intenta alinear a tu equipo en el valor de la sobrecomunicación", dice Mead.

No hay que intentar, solo hacer

Es un adagio muy repetido, introducido por el famoso gurú de la gestión Peter Drucker, que la cultura se come la estrategia para desayunar. Pero hay algo más que eso, dice Swamy Kocherlakota, vicepresidente ejecutivo y CIO de S&P Global.

"La ejecución se come a la estrategia", dice Kocherlakota. Para ello, su organización tecnológica está muy centrada en medir e informar sobre su rendimiento. "La claridad a la hora de medir las diferencias entre las promesas y los resultados es fundamental", afirma. "Para cada iniciativa, tenemos actividades, indicadores principales e indicadores rezagados". Al mismo tiempo, señala, es importante no confundir la "actividad" con los resultados a la hora de planificar o comunicar el progreso.

La velocidad es importante

No es solo la ejecución, sino la rapidez con la que una organización puede pasar de la información a la acción, lo que puede marcar la diferencia. Una mayor transparencia informativa puede ayudar.

Un estudio de ic4p reveló que las organizaciones de alto rendimiento tienen casi un 50% más de probabilidades de compartir y debatir las perspectivas del mercado y de las partes interesadas más allá del nivel ejecutivo y hasta los niveles de líderes de primera línea y medios. "Los directores de informática y los responsables de TI deben reunirse con frecuencia para detectar y evaluar dónde el cambio -impulsado por fuerzas externas o internas- supone el mayor riesgo o presenta la mayor oportunidad", afirma Martin.

Los cambios monolíticos (casi) nunca funcionan

Hace dos años, Wendy Pfeiffer, CIO de Nutanix, comenzó la transformación a operaciones de TI definidas por software para apoyar el hipercrecimiento de la compañía, la integración de adquisiciones recientes y la transición a un modelo de negocio SaaS.

"Al principio de nuestro viaje de transformación, leí el libro de James Clear, Hábitos atómicos, y me llamó la atención el potencial que teníamos para adoptar un enfoque mucho más iterativo y gradual para implementar los cambios de TI", dice Pfeiffer. Los pequeños cambios realizados a lo largo del tiempo dieron lugar a mejoras operativas más significativas y sostenidas. Sólo un puñado de miembros del equipo de TI había escrito código de automatización. Hoy en día, prestan la gran mayoría de nuestros servicios de forma autónoma, han reducido el gasto en dos tercios y han logrado una puntuación interna de Net Promoter de 95.  "El modelo de TI ha sido tan transformador que nuestros equipos de Operaciones de Ventas, Productividad de Desarrolladores, Instalaciones, Legal y Recursos Humanos también han empezado a adoptar estos mismos métodos para sus funciones", dice Pfeiffer.

Las métricas son obligatorias

"Si no lo mides, no importa", dice Mead, de SPR Consulting. "Dedica tiempo por adelantado a determinar cómo se medirá, supervisará y comunicará el progreso (en el cambio deseado)", dice Marti. "Define cuáles deben ser los indicadores principales de un cambio exitoso y ponga en marcha mecanismos para supervisar el progreso de la transformación".

Pero asegúrate de no exagerar. "Una organización sólo puede medir un número relativamente pequeño de métricas antes de que sea abrumador", dice Mead. "Es importante pensar cuidadosamente en lo que medimos, y en lo que no medimos. Estar tranquilo de que se tienen en cuenta las métricas correctas reducirá el enfoque, mantendrá a los empleados en la misma página y permitirá a los equipos ser más eficientes para alcanzar los objetivos empresariales."

Puedes cambiar más si no te importa quién se lleva el mérito

En sus anteriores funciones, Pfeiffer, de Nutanix, gastó mucho dinero y tiempo en consultores y programas de gestión del cambio para lanzar nuevos servicios a bombo y platillo, con grandes programas de formación y centrándose en la adopción por parte de los usuarios. Resulta que es más eficaz dar a la empresa más propiedad de los sistemas y cambios con el apoyo de TI

Por ejemplo, el equipo de comunicaciones con los empleados es el propietario de todas las métricas de la intranet de la empresa, utilizando su experiencia con el contenido y la participación para configurar y modificar las funciones de la intranet, crear y conectar con el contenido, e integrarlo con los flujos de trabajo y las tecnologías de colaboración según sea necesario.

"Hoy en día, nos aseguramos de que los equipos funcionales de la empresa tengan una forma sin fricciones de crear, configurar y operar los servicios para los que proporcionamos tecnología", dice Pfeiffer. "Son campeones de su proceso e impulsores del cambio, apoyados silenciosamente por las tecnologías flexibles que proporciona TI".

El cambio (en TI) nunca termina

Las organizaciones comprometidas con la mejora saben que la transformación realmente nunca termina. Exige una mentalidad abierta al cambio continuo.

Para Jeanine L. Charlton, vicepresidenta sénior y directora de tecnología y digital de Merchant's Fleet, una empresa de gestión de flotas con 60 años de antigüedad, eso significa rechazar la forma en que siempre se han hecho las cosas y adoptar lo que los budistas podrían llamar la mente del principiante. "A menudo decimos que vamos a pensar y actuar de forma diferente de una manera muy útil", dice Charlton. "Estamos decididos a romper nuestra fijeza".

Ashish Parmar, CIO de Tapestry, la empresa matriz de marcas de lujo como Coach, Kate Spade y Stuart Weitzman, tiene un enfoque similar. "La transformación es un viaje continuo", dice Parmar. "Debemos seguir siendo estudiantes del pasado, escuchar lo que ocurre hoy en la industria y ser líderes de pensamiento del futuro para anticiparnos a lo que viene".

Mantener el statu quo equivale a retroceder en TI.

"Hay que seguir mejorando", dice Kocherlakota, de S&P Global. "Nuestro ciclo de transformación continua y realización de valor utiliza una fórmula de ideación, priorización y entrega, seguida de retroalimentación, para lograr ese objetivo."



TE PUEDE INTERESAR...

Revistas Digitales

DealerWorld Digital

IDG Research

Partnerzones

Documentos ComputerWorld

commvault proteger Whitepapers


Registro:

Eventos: