Siete consejos para dirigir equipos remotos productivos

La pandemia de la COVID-19 ha provocado una diáspora masiva de la oficina, al menos para los trabajadores de oficina. Según un estudio reciente, una cuarta parte de los puestos de trabajo mejor pagados serán remotos en los próximos 12 meses. Esto tiene el potencial de crear un cambio masivo no sólo en la sociedad, los mercados inmobiliarios y los centros urbanos, sino también en la forma de gestionar un equipo.

Mantener la productividad de un equipo de TI remoto —o híbrido— es muy diferente a la gestión de un equipo que acude a la oficina todos los días. Requiere un conjunto de habilidades totalmente diferente.

Para muchos trabajadores remotos, la productividad fue una de las cinco cosas que más mejoraron cuando el trabajo se trasladó de la oficina a casa, según un reciente estudio de Steelcase. Sin embargo, el mismo estudio reveló que la productividad era uno de los cinco principales retos del trabajo en casa. Está claro que no hay una experiencia única en este sentido.

Mantener la productividad en un entorno remoto o híbrido es complicado. Depende de una gran variedad de factores, entre los que destaca el grado de aceptación por parte del líder del equipo y el desarrollo de las habilidades necesarias para que funcione. Según los líderes con los que hablé, para mantener la productividad de un equipo remoto es necesario que el CIO —cualquiera que lidere un equipo remoto— cree claridad en torno a las metas y los objetivos, desarrolle su propia inteligencia emocional, se vuelva accesible y compasivo, y se involucre sorprendentemente en las vidas de los miembros del equipo.

 

Confía en tu gente, pero controla

Todas las personas con las que hablé coincidieron en que no hay ningún sistema punitivo que funcione. Un sistema que se base en el seguimiento de las horas, en encender el Zoom mientras todos trabajan o en cualquier cosa que se parezca a un modelo de fábrica de la vieja escuela será contraproducente.

"Si la gente no quiere ser productiva, encontrará la manera de no serlo", dice Seth Dobbs, director de tecnología de Bounteous. "Se trata de trabajar la motivación y la confianza".

Confiar en que las personas hagan el trabajo —y comprobar que lo hacen— requiere asegurarse de que tu equipo entiende tus objetivos, está motivado, disfruta de un espacio psicológico seguro para trabajar, está comprometido con la empresa y el equipo, y sabe que el liderazgo protegerá su tiempo y su salud.

"El trabajo a distancia está iluminando cosas que ya no funcionaban", dice Casey Carey, CMO de Kazoo. "Requiere que los jefes sean más intencionales y reflexivos sobre cómo interactuamos con nuestros equipos".

Esta es una oportunidad, dicen algunos, para convertirse en un jefe más inteligente emocionalmente y compasivo, una persona a la que la gente acude y en la que confía con los problemas difíciles, a menudo personales, que se interponen en la productividad cuando se trabaja desde casa.

"Esto podría ser la gestión 2.0", dice Max Makeev, director de desarrollo de Owl Labs. "La inteligencia emocional será el atributo más preciado de los futuros directivos. Ser capaz de gestionar los sentimientos será una parte importante de cómo mantener una plantilla productiva".

 

No se puede confiar sin verificar

"Gestionar la productividad es una de las cosas más complejas a las que puede aspirar una persona o una organización", dice el Dr. Sahar Yousef, neurocientífico cognitivo de la Universidad de California-Berkeley. El primer paso, sin embargo, es definir lo que se entiende por productivo, dice. "No se puede mejorar o cambiar algo que no es medible". Y no se puede confiar en el equipo si no se puede comprobar que trabaja de forma productiva.

Si, en el pasado, medías el esfuerzo que hacía la gente anotando quién estaba en su mesa o quién hablaba en las reuniones, tendrás que encontrar una nueva forma. Esas cosas ya no están disponibles y, de todos modos, nunca fueron una buena medida de la productividad.

"Medimos las líneas de base en torno a la productividad, no a las horas trabajadas", dice Andi Mann, CTO de Qumu. Porque hacer un seguimiento de cuántas horas ha trabajado alguien no dice mucho sobre la productividad, incluso cuando se podía distinguir entre el trabajo y el hogar.

"Pasé nueve horas en el trabajo", dice Mann. "¿Significa eso que he conseguido algo? No necesariamente. Así que esa no es la medida que busco. Mi equipo es adulto: desarrolladores de código, ingenieros, gente inteligente. Mido las métricas que importan: los resultados y los logros".

 

Construir objetivos claros para identificar los resultados y los logros

El truco aquí, según casi todas las personas consultadas, es establecer unos OKR claros: objetivos y resultados clave. También deben ser fáciles de medir.

"Como empleado, debo saber exactamente lo que se espera de mí", explica Yousef. "Especialmente en el contexto de las revisiones de rendimiento, esto no puede ser algo vago como 'Ser un jugador de equipo'. No sé lo que significa". Más bien, explica, hay que definir lo que se busca de forma que pueda medirse objetivamente. Por ejemplo, "ser un jugador de equipo" puede significar que asiste a las reuniones semanales", dice. Entonces, en lugar de decir: "No me parece que seas un jugador de equipo", un directivo puede señalar algo tangible como: "Has faltado a tres reuniones".

Una vez que sepas cuáles son tus OKR, puedes dividir el trabajo en pequeños trozos que se puedan realizar en una sesión de trabajo, para que todos sepan cuáles son los objetivos a largo plazo y cómo van a avanzar hacia ese objetivo en ese momento.

"Puede que sea un empleado nuevo, pero cuando me siento a trabajar, debería saber cuáles son mis 'tareas más importantes' (TMI) del día", dice Yousef. "También debería poder ver cómo mi TMI está anidada en los OKR del equipo y en los objetivos más amplios. Así puedo ver cómo mi trabajo diario contribuye a la misión de la empresa; puedo ver el progreso diario medible hacia los grandes objetivos".

El trabajo puede convertirse en una rueda de hámster implacable que pierde el interés de las personas y destruye su motivación si no saben por qué lo hacen y no experimentan una sensación de progreso hacia un objetivo.

"Hay un nombre para esto", dice Yousef. Se llama "principio de progreso". Y, según el autor del estudio que definió el principio de progreso, "el motor número uno de la vida laboral interna es el progreso".

 

Descubre lo que es significativo para tu gente

En el principio de progreso, y en la motivación humana, está profundamente arraigado el significado. Motivar a las personas para que trabajen sin necesidad de que se les pida y se mantengan concentradas consiste en darles un sentido a su trabajo. Esto se reduce a definir los objetivos de manera que resuenen para las personas que realizan el trabajo.

Su objetivo, por ejemplo, puede ser hacer crecer el negocio en un 45% al final del año. Pero eso no motivará a la gente. "El objetivo tiene que ser ambicioso", dice Yousef.  "Tiene que ser algo que entusiasme a la gente y le dé jugo cada día".

Y para saber a qué aspira tu equipo hay que conocer a las personas que lo componen. Lo que motiva a un codificador puede no motivar a alguien que trabaja en el diseño de hardware o en el servicio de asistencia.

"Sé lo que me aporta significado", dice Dobbs. "También sé que no es necesariamente lo que aporta significado a otras personas técnicas. Así que intento entender dónde está la pasión de la gente y utilizarla para mantenerla motivada y entusiasmada, incluso cuando el trabajo es duro."

Incluso cuando lo tengas todo bien en cuanto a tus OKRs, MITs, y hayas encontrado lo que entusiasma a la gente —una tarea nada fácil— tendrás que convertirte en algo entre entrenador y terapeuta de la productividad, para ver los obstáculos que tu equipo no puede superar, facilitar compasivamente una mentalidad productiva, ver cuando las personas está luchando, y entrenarlas hacia el logro de lo que necesitas que hagan.

 

Tú eres el entrenador de la productividad

"Confiamos en que nuestra gente sea productiva", explica Makeev. "Estos intangibles son importantes para mantener a las personas en un mundo en el que es tan fácil dejar un trabajo y trabajar en otro sitio sin salir de casa".

Para muchos líderes, esto supone un gran cambio de mentalidad. Si tu, al igual que muchos jefes, piensa en las reuniones individuales como algo que ocurre en una revisión anual y en hablar con un miembro del equipo tres niveles más abajo, que podría estar llamando desde un sótano inacabado vistiendo una camiseta ajena a su función, esto podría ser incómodo.

"Tienes que subir de nivel como ejecutivo", dice Makeev. "Ser accesible, humano y comprensivo. Creo que eso requiere un cambio desde dentro, al menos para muchos ejecutivos tradicionales con una imagen que intentan mantener. Ese enfoque no funcionará a largo plazo. Los empleados tienen muchas opciones ahora. Pueden encontrar fácilmente un trabajo que se ajuste a sus valores".

Una forma de empezar a recorrer este camino es crear un sistema para celebrar los logros, incluso los que son un mero paso en el camino hacia los objetivos más amplios.

 

Parar y celebrar

"Es realmente importante que nos tomemos un momento para hacer una pausa y reconocer el buen trabajo del equipo", dice Paige Costello, líder de producto en Asana. "Cuando las personas ven el impacto de su trabajo, experimentan orgullo y sienten que su esfuerzo fue significativo. Eso les da más energía para seguir avanzando".

La forma de celebrar depende de ti, de tu equipo y de tu cultura. Muchos expertos me dijeron que este es un gran lugar para experimentar con ideas para conectar con su equipo —fiestas virtuales, regalos, celebraciones— que no sólo motivan, sino que también construyen el compromiso y la cultura.

"En la navegación, la gente lo celebra con cerveza", dice Makeev. "Cuando las cosas se completan, independientemente de lo bien que lo hayas hecho, tiene que haber un ritual".

 

Respetar el tiempo, pero hacer un seguimiento con frecuencia

Una vez que hayas hecho todo este trabajo para definir los objetivos, motivar a la gente y convertirte en el tipo de líder con el que la gente puede hablar, aparta los obstáculos del camino de todos. Superar las interminables interrupciones y los obstáculos al trabajo es frustrante.

"Una cosa que mucha gente hizo cuando se volvieron remotas fue tener una reunión cada día", dice Mann. "Pero los trabajadores más intelectuales y técnicos que realizan un trabajo de concentración cabeza abajo tienen que volver a "fluir" y, según las investigaciones que he leído, si se interrumpe a alguien que está fluyendo, puede tardar 45 minutos en volver a entrar. Tienes que tener cuidado con el tiempo de las personas de tu equipo y protegerlos también de los demás".

Muchas de las personas con las que hablé, a estas alturas del trabajo a distancia, han instaurado días u horas en las que se desaconsejan las reuniones, para dar permiso a las personas que necesitan este tiempo sin interrupciones.

Pero eso no significa que haya que dejar a la gente sola. En la antigua forma de trabajo, las conversaciones individuales podían tener poca prioridad. En un mundo híbrido, se han convertido en algo esencial.

"Hay que comprobar regularmente, conocer a la gente, preguntarles cómo se sienten —no sólo qué trabajo han hecho— y comunicarse de forma personal", dice Mann. "Eso es un cambio para muchos jefes. Como líder, quiero ser respetuoso con la privacidad de mi equipo. Pero, al mismo tiempo, quiero asegurarme de que su vida familiar está bien. Porque ahora también es su vida laboral".