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Agentes de cambio del CIO: lecciones desde la primera línea de las transformaciones de TI

Destacados CIO de los sectores de la energía, las finanzas, la moda y la gestión de flotas hablan de cómo cambiaron sus organizaciones de TI para allanar el camino hacia la transformación del negocio. Quizás le sirvan como ejemplo para su cometido.

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En los últimos dos años, todos los líderes de TI han tenido que mejorar su juego de cambio. Pero sigue existiendo una clara distinción entre la capacidad de responder a la disrupción y las habilidades que permiten el tipo de reinvención proactiva que define la transformación digital posibilitada por las TI.

Esta última no requiere simplemente una reacción tecnológica a las circunstancias cambiantes, sino una estrategia para liderar un cambio decisivo, que a menudo comienza con la propia organización de TI. El valor de los líderes de TI que son capaces de dirigir dicha transformación de personas, procesos y tecnologías nunca ha sido mayor.

Con el papel de agente de cambio de TI en alta demanda, CIO.com habló con cuatro líderes de TI que supervisan transformaciones de varios años sobre los desafíos, las recompensas y las lecciones aprendidas.

 

Flota de mercaderes: de tomador de pedidos a socio de hipercrecimiento

Cuando Brendan Keegan asumió el cargo de director general de la empresa de tecnología de flotas de más rápido crecimiento en Norteamérica, sabía que necesitaba un nuevo líder tecnológico y una estrategia para el futuro.

Jeanine L. Charlton comenzó su trabajo con Merchant's Fleet como asesora de la junta directiva durante seis meses antes de aceptar asumir el papel de vicepresidenta sénior y directora de tecnología y digital en junio de 2018. 

Charlton tenía mucho trabajo por delante. La empresa estaba creciendo a pasos agigantados. Su organización de TI, con su enfoque en cascada, estaba mal equipada para seguir el ritmo.

Con el objetivo de una transformación ágil, Charlton comenzó con un nuevo modelo organizativo de TI. "La TI era algo más que poner en marcha el equipo tecnológico", explica. "Se trataba de conseguir la alineación con las partes interesadas clave y hacer que esos socios comerciales entendieran el papel que debían desempeñar". Para ello, empezó a celebrar foros trimestrales en los que se explicaba la agilidad y el papel que desempeñaría la empresa en ella. Durante esta primera fase de transformación, Charlton puso en marcha a los propietarios de los productos en la parte empresarial y construyó un nuevo modelo de gobernanza, incluyendo un consejo de inversión empresarial.

"El reto era que la empresa crecía muy rápido y realizaba un gran cambio de transformación tanto en el aspecto empresarial como en el tecnológico", reconoce aquella especialista. "La buena noticia para mí fue que nuestro director general era muy experto en tecnología, por lo que contábamos con el apoyo del director general. Sólo era cuestión de conseguir que el resto del equipo directivo y el equipo de liderazgo por debajo de ellos se sumaran".

La empresa también racionalizó la cartera de servicios de TI de la empresa y trasladó ese trabajo al extranjero, lo que generó un ahorro significativo e "impulsó lo que yo llamo escala operativa para la empresa", reconoce.

La segunda fase se centró en acelerar la transformación digital para mantener el crecimiento orgánico del 40% de los ingresos de la empresa. Charlton creó un plan de tres años con un equipo multifuncional de líderes empresariales. "Es uno de los mejores que he visto en cuanto a la alineación que ha creado en toda la empresa", admite Charlton. Merchant's Fleet ha surgido como una empresa de tecnología de flotas más que como una simple empresa de gestión de flotas, poniendo en marcha varios negocios nuevos en los últimos tres o cuatro años.

"Somos una empresa privada de 60 años, pero hemos estado dispuestos a hacer movimientos audaces y actuar como una startup", dice Charlton. "La mayoría de las empresas de gestión de flotas decidieron no financiar el crecimiento durante el COVID. Pero nosotros dijimos que no era necesario y nos inclinamos por hacerlo. Cuando otros vieron un descenso en el crecimiento, nosotros aceleramos el nuestro"

Lecciones aprendidas: liderar el cambio no es fácil, admite Charlton: "No crea a nadie que le diga que lo es". Pero ser un agente de cambio exitoso es una de las funciones más gratificantes que se pueden tener como CIO. "Como líder tecnológico, lo ves todo en la empresa. Eres el pegamento que puede unirlo todo", dice Charlton, que aconseja a los líderes de TI que no subestimen su poder y aboguen por las transformaciones que saben que son posibles. "El impacto que puede tener es muy significativo. Apóyese y deje que se escuche su voz", dice Charlton. "Luego deja que los resultados hablen por sí mismos".

 

S&P Global: cuando la experiencia es la métrica de la transformación

Cuando S&P Global dio a conocer su nueva marca hace más de cinco años, señaló un propósito más claro para la empresa de información y análisis, en el que la organización tecnológica desempeñaría un papel primordial. "A medida que cristalizamos nuestra misión y propósito", explica Swamy Kocherlakota, vicepresidente ejecutivo y CIO de S&P Global, "transformamos nuestra tecnología y nuestra cultura en paralelo".

Con el objetivo de emerger como líder digital, la organización tecnológica adoptó un desarrollo ágil y un enfoque DevOps. Una migración a gran escala a la nube, integrando el aprendizaje automático, la inteligencia artificial y la automatización de procesos robóticos en los flujos de trabajo existentes, creó nuevas eficiencias y marcó el comienzo de su nueva estrategia de arquitectura Cloud-first, automation-first. Todo ello sentó las bases para que las nuevas tecnologías del lugar de trabajo digital ofrecieran la mejor experiencia de los empleados.

Aunque se necesitaban nuevas tecnologías y procesos, apenas eran suficientes para transformar la organización de TI y el negocio en general. "Es fundamental que hayamos traído a nuestros empleados con nosotros en este viaje", dice Kocherlakota. "Sabemos que para que la tecnología y nuestros empleados tengan el mayor impacto combinado, toda nuestra gente tenía que ser tecnólogos por derecho propio". El programa EssentialTECH de la empresa, que aprovecha los cursos internos y de terceros, creó oportunidades para que todos los empleados —no sólo los que desempeñan funciones técnicas— ampliaran su fluidez y sus habilidades tecnológicas. 

En la actualidad, alrededor del 84% de las cargas de trabajo de S&P Global está en la nube, lo que permite una mayor velocidad y agilidad en el lanzamiento de nuevos productos y servicios y la reducción de la latencia para los clientes. La empresa también ha mejorado la experiencia del cliente gracias a su estrategia de distribución flexible y a una transformación tecnológica comercial. Estas herramientas digitales para el lugar de trabajo se convirtieron en la base de la capacidad de los empleados para trabajar a distancia en respuesta a la pandemia de COVID-19 y para operar sin problemas en un modelo de trabajo híbrido, dice Kocherlakota.

"En conjunto, hemos mejorado la experiencia en todos los ámbitos, para todos estos grupos de interés, el objetivo final de la transformación", afirma. "Para cualquier parte interesada que interactúe con nuestra tecnología y nuestras ofertas, nuestra medida del éxito es la fluidez y la eficiencia de su experiencia".

De cara al futuro, los cambios en las TI seguirán permitiendo a la empresa pivotar y tener éxito con rapidez o fracasar de la misma manera y ajustarse. "Los mercados están cambiando, las necesidades de los clientes están cambiando y las expectativas de las partes interesadas están cambiando", reconoce Kocherlakota. "Tenemos que mantenernos ágiles al tiempo que mantenemos nuestros niveles de productividad sostenibles tanto en los cambios internos como en los tiempos de cambio. Nuestro viaje de transformación nos tiene bien posicionados para hacer precisamente eso".

Lecciones aprendidas: Peter Drucker dijo que la cultura se come a la estrategia. Sin embargo, si se le pregunta a Kocherlakota, es la ejecución la que se come la estrategia. "La claridad en la medición de las brechas de promesa y entrega es clave", admite. "Para cada iniciativa, tenemos actividades, indicadores principales e indicadores rezagados".

Otro aprendizaje clave es el poder de aprovechar la energía de su gente. "A menudo, creo que los tecnólogos citan la cultura interna como un reto. Pero nuestras inversiones simultáneas en el propósito y la cultura, junto con nuestro enfoque en los procesos ágiles, y el aprendizaje de los empleados, nos ha ayudado a llevar a nuestra fuerza de trabajo junto con nosotros para ver la tecnología como una capacidad fundamental para nuestro negocio", dice Kocherlakota. "El resultado es una empresa ágil centrada en la entrega y la ejecución, lo que constituye en sí mismo una transformación".

 

Tapestry: cuando la tecnología es más que un facilitador

Durante los últimos dos años, Tapestry —la empresa matriz de marcas de lujo como Coach, Kate Spade y Stuart Weitzman— se ha propuesto centrarse más en el cliente, en los datos y en la capacidad de respuesta. La organización de TI es el factor clave en los tres frentes.

"Para ello, estamos aprovechando tanto nuestro núcleo digital fundacional como la creación de nuevas capacidades para obtener mayores conocimientos, informar nuestras acciones y construir una plataforma que sea la mejor de su clase para nuestra casa de la marca", dice Ashish Parmar, que asumió el cargo de CIO en las primeras semanas de la pandemia de COVID-19. "La tecnología está en el centro de ese viaje, no sólo como un facilitador, sino como un componente fundacional clave para desbloquear las capacidades básicas necesarias para ofrecer a nuestra gente, nuestras marcas y nuestras partes interesadas".

Para ayudar a Tapestry a alcanzar sus objetivos, el departamento de TI desarrolló cuatro principios operativos: ver todo a través del cristal del contexto comercial con un fuerte enfoque en la ejecución, operar a una velocidad que importa (reduciendo el tiempo de valor para los resultados clave), centrarse y sobresalir en aquellas áreas que generan el mayor valor para el negocio y sus clientes, y establecer una cultura de comunicación, colaboración y resultados compartidos con el negocio.

Estas directrices han ayudado en una época especialmente difícil. "Uno de nuestros mayores retos en los últimos dos años ha sido ayudar a nuestros equipos a sortear la incertidumbre y los cambios en la demanda", reconoce Parmar. "Nos centramos constantemente en crear confianza con nuestros equipos y en forjar nuevas relaciones con nuestros socios internos a medida que los profesionales del negocio evolucionan".

El grupo de TI de Tapestry ha cambiado a un enfoque de Cloud-first y a una estrategia multicloud para aprovechar la elasticidad y la escala, racionalizar las aplicaciones, eliminar los centros de datos on premise, potenciar una ideación e innovación más rápidas y crear una mejor experiencia para el cliente. La empresa también adoptó una nueva plataforma de datos y análisis, que apuntaló la contratación de 4 millones de nuevos clientes en el año fiscal 2021 y un crecimiento digital de tres dígitos.

Aunque la tecnología ha sido fundamental, el verdadero multiplicador de fuerza son las personas, afirma Parmar, que comenzó su carrera como analista de nivel básico para la marca Coach hace más de veinte años. "Es realmente un privilegio asociarse con personas tan increíbles mientras todos trabajamos para ampliar lo que es posible", reconoce aquel especialista. "Al igual que muchas organizaciones, nuestros equipos han tenido que ser ágiles, cambiando la forma de trabajar juntos. Gracias a la solidez de nuestra infraestructura básica y a las sólidas asociaciones con los equipos empresariales, hemos podido pivotar rápidamente y aprovechar las capacidades necesarias para sobresalir en este desafiante entorno".

Lecciones aprendidas: el papel de los líderes de TI es ayudar a sus equipos a asumir riesgos con comodidad y aprender del fracaso. "Hay que sentirse cómodo con la dualidad inherente que existe a la hora de tomar decisiones: la innovación no viene sin riesgo", dice Parmar. "Permita que los equipos se arriesguen y no tenga problemas cuando esos intentos fracasen; sin embargo, saque provecho de ellos para aprender. Es nuestra responsabilidad entrenar a nuestro equipo a través de estos fracasos y ayudarles a obtener un aprendizaje como resultado".

 

Ameren: ir donde está el trabajo

Ameren es una empresa que cuenta con 2,4 millones de clientes de electricidad, más de 900.000 de gas natural y millones de dispositivos conectados. Como jefe de información digital, Bhavani Amirthalingam ha estado liderando su transformación digital desde 2018 dirigida a impulsar un servicio cada vez mejor para los clientes y la fiabilidad de esa red.

"Estamos entrando en el quinto año de nuestra transformación que comenzó como un viaje para transformar y digitalizar la experiencia de nuestros clientes y compañeros de trabajo, al tiempo que habilitamos la red del futuro", explica Amirthalingam.

Los clientes están en el centro de la estrategia de negocio de Ameren, por lo que a medida que sus expectativas evolucionan, también debe hacerlo el modelo de negocio digital de la empresa. Proporcionar una experiencia digital del cliente fluida, segura y personalizada es una parte clave de la estrategia de TI, que incluye la implementación de contadores inteligentes, la monitorización del uso de la energía, las interacciones web y móviles sin fricción, la respuesta de voz interactiva mejorada y la participación de nuestros clientes en el canal de su elección. En 2021, el 79% de las interacciones de los clientes de Ameren fueron digitales.

La empresa y Amirthalingam consideran que la red es el centro de creación de valor para nuestros clientes. "Construir la infraestructura de comunicaciones, la analítica y la automatización para apoyar la red inteligente, conectada, fiable y segura es una prioridad clave", sostiene Amirthalingam. "El crecimiento de las fuentes de energía renovable y la necesidad de facilitar el flujo bidireccional de energía requiere el despliegue de tecnologías de gestión de recursos energéticos distribuidos".

La experiencia de los empleados también es un punto clave. "Estamos permitiendo a nuestros colaboradores hacer el mejor trabajo de sus vidas proporcionando la tecnología adecuada para trabajar en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo en nuestras oficinas, a distancia, en el campo y en los centros de energía", dice Amirthalingam. Esto ha exigido replantear muchas funciones, procesos y sistemas administrativos en todas las funciones empresariales.

Hay un tema unificador en todo el trabajo digital que se está realizando para mejorar la red y las experiencias de los clientes y los empleados. "Ir al lugar donde se realiza el trabajo y mantener al cliente en el centro de cualquier transformación ha sido la clave para obtener resultados satisfactorios", afirma Amirthalingam. "Este enfoque ha ayudado a entender la necesidad o el reto real del negocio, al tiempo que ha hecho partícipes a otros".

Lecciones aprendidas: los equipos multifuncionales que abarcan segmentos de negocio y grupos de clientes impulsan la transformación digital. Amirthalingam valora los equipos de alto rendimiento, empoderados y autodirigidos con una tendencia a la acción. "Es fundamental aportar una mentalidad de innovación y mejora continuas a la transformación", afirma.

La apertura también es una virtud. "El wow de ayer es la 'norma' de hoy", reconoce Amirthalingam. "Es importante abordar las situaciones con curiosidad por aprender, valentía y una mentalidad abierta para resolver los problemas de forma diferente".



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