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Cómo los CIO redefinen el trabajo en equipo para un mundo híbrido

Desde equipos más pequeños, pasando por tecnología de vídeo que crea reuniones más equitativas, hasta un reequilibrio de los cerebros en la oficina, los CIO están probando nuevos enfoques del trabajo en equipo de TI.

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Paul Blowers, director de informática, describe los últimos 16 meses en la empresa de contabilidad Plante Moran como "un gran experimento" para hacer el trabajo. En todo momento, Blowers ha flexionado, reconfigurado y puesto a prueba a su equipo de TI, formado en su mayoría por personas remotas, para determinar cómo se mantendrían la productividad, la creatividad y la cultura durante la pandemia.

El experimento resultó ser un éxito, y la empresa está convirtiendo el trabajo híbrido en algo permanente. Ahora Blowers tiene en mente los efectos a largo plazo que el trabajo híbrido permanente tendrá en el trabajo en equipo.

"Alimentar las relaciones es muy importante. Anticipamos que haremos reuniones de ideas y salas de intercambio de experiencias y de propuestas. Creo que son muy productivas cuando se puede usar la pizarra y leer las señales no verbales en la sala. Pero también estamos invirtiendo en tecnología para que los participantes virtuales puedan formar parte de esas sesiones", dice Blowers. Es un trabajo en curso, añade.

La mayoría de los CIO se enfrentan a grandes experimentos similares a medida que los entornos de trabajo híbridos se convierten en permanentes. Están evaluando qué estructuras de equipo han tenido éxito a distancia y buscan replicarlas, al tiempo que equilibran la innovación, la colaboración, la tutoría y la transferencia de cultura, que tradicionalmente se han hecho en persona.

Alrededor del 30% de los líderes de TI encuestados por IDC afirma que prefieren una política de colaboración "primero en línea", y es probable que las prácticas que se iniciaron durante la pandemia continúen indefinidamente. Aunque muchos trabajadores dicen que han sido más productivos trabajando a distancia, eso no siempre equivale a un mejor trabajo en equipo.

"Hemos exprimido mucha innovación por necesidad, pero parte de esa innovación serendípica que se produce a través de la colisión creativa ha sido menor", dice Aaron De Smet, socio principal de McKinsey and Co.

"Las empresas han empezado a entender la fuerza de trabajo híbrida, pero no creo que hayan descifrado cómo son las interacciones híbridas. La mayor parte del trabajo que realiza la gente forma parte de un equipo multifuncional. Forma parte de un esfuerzo de colaboración... en el que una gran sala y una pizarra pueden ser útiles, pero no todo", afirma De Smet. Pocas organizaciones han operado aún en modo totalmente híbrido, por lo que los equipos de TI deben esperar más cambios culturales e incertidumbre en el futuro, añade.

Estos CIO se están dando cuenta, y hay cinco temas que surgen en la nueva construcción del trabajo en equipo híbrido.

 

No hay reglas escritas, pero sí flexibilidad para desarrollar directrices

La mayoría de los directores de sistemas de información afirma que la dinámica del trabajo en equipo varía según la función y el estilo de trabajo personal de los miembros del equipo. Algunas funciones son de ingeniería de cabeza, mientras que otras se centran en las relaciones. Los CIO dejan que cada líder de equipo decida cómo se realiza el trabajo de forma más eficaz.

La nueva política de trabajo de Plante Moran proporciona a los jefes de departamento la flexibilidad de trabajar con el personal para tomar esas decisiones diarias sobre el lugar de trabajo de los empleados en función del tipo de trabajo que realizan y de dónde van a ser más productivos.

No tenemos normas escritas, pero el personal tiene que "gestionar su mezcla" y encontrar tiempo para estar en la oficina cuando es importante", dice Blowers. "Conoce los momentos que importan y construye tu horario en torno a ellos".

El CIO de Owens Corning, Steve Zerby, quería evitar los mandatos sobre el porcentaje de tiempo que su equipo de TI de 200 personas debe estar en la oficina cada semana, o en qué días de la semana deben aparecer. Se reunió con los directores de su grupo y preguntó a cada uno de ellos cómo se hace mejor el trabajo en su equipo. Cada grupo respondió con enfoques muy similares.

Los equipos coincidieron en que las reuniones individuales para las revisiones de rendimiento, los ascensos y las discusiones salariales se hacían mejor en persona.

Las reuniones que incluyen a miembros del equipo en diferentes partes del país son remotas para todos, incluso si algunos de los asistentes están en la misma oficina. "Era la forma correcta de igualar la participación en la reunión", dice Zerby.

Las reuniones programadas de más de medio día de duración se celebran en persona. "Todo el mundo reconoce que esto es probablemente mejor que estar sentado delante de una cámara durante cuatro horas", reconoce. Hay excepciones a estas normas, ya que las circunstancias cambian, añade.

 

Añadir tecnología para igualar el terreno de juego y mejorar la experiencia de los empleados

Las tecnologías de transformación digital -muchas de las cuales ya estaban implantadas antes de la pandemia- están contribuyendo a facilitar el trabajo en equipo híbrido permanente, pero las herramientas de videoconferencia y comunicación aún necesitan ser puestas a punto.

Por ejemplo, los participantes en reuniones de grupo con una mezcla casi igual de asistentes en una sala de conferencias y otros a distancia, suelen describir la situación como incómoda. Para remediarlo, empresas como Sage Therapeutics están investigando tecnologías que ayuden a crear un entorno de reunión equitativo para los asistentes en persona y a distancia.

La empresa de biotecnología está probando una tecnología de vídeo que da a cada persona que asiste a una sala de conferencias su propio encuadre en una sesión de colaboración, y esos encuadres se muestran de la misma manera que los de los asistentes remotos. "La experiencia mejora notablemente para los asistentes remotos", afirma Matt Lasmanis, su director de tecnología e innovación. "Estamos descubriendo que si puedes hacer que se sienta como una reunión totalmente remota, entonces [la participación] realmente mejora".

Los trabajadores remotos también detestan las reuniones largas y seguidas, y los proveedores de tecnología están desarrollando formas de liberar el tiempo de los trabajadores. Slack está lanzando una herramienta de mensajería de vídeo y audio que permite a los trabajadores enviar breves grabaciones a sus colegas en lugar de programar largas reuniones, otro ejemplo de la creciente tendencia hacia la comunicación "asíncrona".

 

Agilizar el trabajo en equipos más pequeños

Algunos CIO están descubriendo que los grupos más pequeños son mejores a la hora de tomar decisiones y escuchar.

En la empresa de inversiones inmobiliarias Waterton Associates, tener un grupo de TI pequeño hizo que la empresa fuera más ágil durante la pandemia, dice Douglas Pearce, vicepresidente senior de tecnología. Aunque muchos grupos de trabajo tienden a incluir el mayor número posible de interesados en las videoconferencias, "intentamos limitar quiénes asisten a ellas frente a las personas que no necesitan estar allí", dice Pearce. "Simplemente te aseguras de tener a las personas adecuadas en la sala para tomar decisiones".

Para agilizar la productividad entre los grupos de TI, Sage creó una oficina de transformación, "el pegamento" que mantiene unidas todas sus iniciativas, admite Lasmanis. "Tiene visibilidad en todos los proyectos estratégicos que hacemos. Todos nuestros maestros de gestión de proyectos, ágiles, Scrum se sientan dentro de esa estructura de la oficina de transformación y actúa como un vehículo de coordinación para que tengamos una pantalla de radar de todo el cambio que estamos tratando de ejecutar".

 

Reponer la confianza del cerebro de la oficina

Las empresas que permiten a los empleados elegir si acuden a la oficina están descubriendo que el personal de TI más joven anhela el trabajo en equipo y la tutoría en persona.

Un año después de que se diera a los empleados de Owens Corning la opción de volver a sus oficinas, Zerby descubrió que alrededor del 70% de su personal de TI que trabaja regularmente en la oficina tenía menos de cinco años de experiencia, lo que dejaba un vacío de mentores y líderes en persona.

Para ese empleado que comienza su carrera, "todo el misterio de cómo se hace el trabajo está por descubrir, así que agradecen tener un colega al alcance de la mano, o un jefe que pueda enseñar". Para los empleados más veteranos, la gestión de los resultados es algo con lo que se sienten más cómodos porque saben cómo se hace el trabajo", explica aquel especialista.

La solución consistió en alinear al equipo directivo con una nueva y más elevada vocación. "En este momento, ser capaz de guiar, escuchar y enseñar es más importante que ser capaz de gestionar", dice.

Hoy en día, por cada dos o tres personas que inician su carrera en un grupo de TI, ese director de equipo está en la oficina más a menudo, admite convencido.

 

Ser intencional en el liderazgo

Este tipo de liderazgo intencional está ganando adeptos entre los líderes de TI. Requiere un contacto regular con los empleados individuales y más tiempo en la oficina.

"Yo solía ser un gran creyente de la gestión a pie - parando para charlar, una sonrisa en el pasillo, comprobando en alguien", dice Blowers, de Plante Moran. "Ahora tienes que ser muy intencionado en un entorno híbrido. No vas a tener los choques, así que tienes que ser intencional en los chequeos rápidos en video. Y cuando estás en la oficina, tienes que estar más disponible: no tengas tantas reuniones, ten la puerta abierta y consigue ese tiempo de conexión casual".

El consejo de Smet para dirigir el lugar de trabajo híbrido es el siguiente: "Hay que prestar atención al lado tecnológico y al humano. La tecnología hace posible más cosas, pero al mismo tiempo el lado humano es más importante que nunca. Tenemos que restablecer las conexiones y aprovechar el lado creativo que aportan", dice. "Mantengan una mente abierta y una mentalidad curiosa, y aprenderemos nuevas normas".



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