La arquitectura empresarial en la era “Agile”: menos vigilancia y más entrenamiento

Cuando Adrian Jones se convirtió en el único arquitecto empresarial para el gigante de diagnóstico de rápido crecimiento SYNLAB en 2018, sabía que el enfoque tradicional y burocrático de EA que había visto en el pasado no funcionaría.

Jones, jefe de grupo de arquitectura empresarial de SYNLAB, necesitaba reunir y analizar rápidamente la información suficiente para desplegar nuevos sistemas en cientos de centros y más de 20.000 empleados en 40 países, y digitalizar servicios como las pruebas de laboratorio para que sus clientes tuvieran un acceso mucho más fácil.

En 15 meses, la mitad del tiempo que, según Jones, habría tardado un proceso tradicional de EA, los conocimientos obtenidos gracias al esfuerzo de EA de SYNLAB están ayudando a la empresa, de 2.600 millones de euros, a gestionar mejor su riesgo técnico y de aplicaciones y a evaluar su deuda técnica (el coste del trabajo pendiente necesario para mantener sus aplicaciones e infraestructura de TI). Los conocimientos de EA también han ayudado a SYNLAB a poner en marcha nuevos servicios, como un programa de pruebas de COVID para ayudar a la liga de fútbol europea a volver a jugar con seguridad, según Jones.

Esta es la arquitectura empresarial en la era Agile. En lugar de pasar meses o años modelando y catalogando la tecnología y los procesos de negocio de una empresa en un intento, a menudo infructuoso, de hacer cumplir las normas de los productos, los profesionales y proveedores de EA tratan de trabajar más estrechamente con los equipos que desarrollan "productos", como aplicaciones para empleados o clientes. Intentan ofrecer valor rápidamente, trabajar estrechamente con los equipos de productos y desarrollar principios arquitectónicos en lugar de una lista inflexible de plataformas que los desarrolladores de productos pueden utilizar.

 

No es la EA de su padre

La EA se diseñó para identificar, comprender y maximizar la rentabilidad de las infraestructuras de TI que las empresas crearon en su paso de los mainframes a la informática distribuida. Para ello, es necesario contar con repositorios centrales de información sobre su infraestructura de TI y las aplicaciones y procesos de negocio que soportan. Pero con demasiada frecuencia, según los críticos, la EA se centra en la reducción de costes y el control sobre la innovación, describiendo la tecnología en lugar de los procesos de negocio que la aprovechan. Y en una época en la que las empresas deben cambiar cada vez más deprisa, su ritmo actúa con demasiada frecuencia como un impedimento para la transformación.

Una encuesta de Forrester Research descubrió que el 55% de los clientes todavía practica formas antiguas de EA, que incluyen "tratar la arquitectura empresarial como una gestión de activos glorificada, con un enfoque en el control de costes en lugar de maximizar las capacidades de TI para el bien de los empleados, los clientes y los socios comerciales", según la encuesta.

La EA tradicional tenía un "enfoque muy fuerte en la arquitectura técnica", reconoce Marcus Blosch, vicepresidente de Gartner, "tratando de controlar todo en modo de mando-control". La EA tradicional "se metió en problemas, y muchos usuarios siguen pensando así".

 

Ofrecer valor rápidamente

Uno de los principios de la EA es no dedicarse a recopilar toda la información sobre una organización antes de proporcionar ideas o recomendaciones, dice Gordon Barnett, analista principal de Forrester. Para acelerar el proceso, los profesionales de la EA se refieren a una "arquitectura mínima viable" o a una "arquitectura justa" para resolver un problema empresarial urgente, realizando cambios frecuentes en el proceso de EA según sea necesario. Pero, advierte Barnett, la clave está en elegir los elementos correctos que hay que incluir para garantizar que esa arquitectura mínima no limite su utilidad futura.

Para las organizaciones que dependen en gran medida de las aplicaciones SaaS y de la nube, "una arquitectura mínima viable ayuda a mantener unido ese ecosistema distribuido" con estándares tecnológicos y modelos de gobierno más colaborativos, aunque no proporcione un repositorio central de los activos distribuidos que ahora soportan el negocio, añade Blosch, de Gartner.

En SYNLABS, Jones empezó concentrándose en "las piezas clave de información que necesitábamos para entender el negocio en términos de la cartera de aplicaciones" y redujo su búsqueda a, como máximo, "20 piezas de información sobre una aplicación". A continuación, utilizó las funciones de encuesta de la herramienta de EA de Ardoq para capturar datos adicionales, como el coste y el riesgo de los sistemas de los que dependen sus empresas, "para conseguir que [los usuarios] se comprometan para devolverles algo inmediatamente".

También utilizó las encuestas para permitir a los usuarios proporcionar información sobre sus propias carteras técnicas y de procesos, y utilizó Ardoq para introducir esos datos en el repositorio incluso mientras entrevistaba a los usuarios. De este modo, los usuarios obtuvieron rápidamente "una visión muy clara de su arquitectura actual, que podían utilizar para modelar el futuro estado deseado", afirma.

Un ejemplo fue el examen del proceso de recogida de muestras de sangre en un país. "Pude reproducirles: 'Esto es lo que entendemos de su sistema'", dice Jones. "Se quedaron completamente alucinados. Era la primera vez que tenían una visión descendente de todo el proceso".

 

Entrenar, no imponer

Desde que comenzó un esfuerzo de transformación agile hace dos años y medio, la EA de la consultora McKinsey & Co. ha sido menos "un ejecutor de normas y un guardián de métricas y diagramas" que un "facilitador" y un socio que trabaja con y entre los equipos ágiles centrados en los resultados empresariales, dice Michael Sioufas, director de arquitectura empresarial.

"No queremos decir necesariamente: 'Los equipos deben hacer esto o aquello', en un tono prescriptivo. Les damos herramientas [como marcos de mejores prácticas], orientación y les ayudamos a aprovechar esas herramientas en la medida de lo posible", afirma.

Barnett, de Forrester, sostiene que los principios fomentados por un grupo de EA podrían reflejar, por ejemplo, si "una organización opera en un mercado muy sensible a los precios", lo que significa que "pondremos el coste en el centro de todas nuestras decisiones de arquitectura". Para un negocio diferente, dice, la calidad podría ser un principio impulsor.

Estos principios también permiten a los grupos de productos o unidades de negocio elegir las herramientas que mejor se adaptan a sus necesidades. Por ejemplo, según Barnett, "para un almacén de datos [de inteligencia empresarial] de gran volumen, tal vez se deba utilizar Oracle, pero si se trata de una pequeña oficina, tal vez una base de datos de Excel. Podrías tener nubes híbridas, con criterios sobre cuándo se debe usar cada una".

Sin embargo, estos esfuerzos pueden fracasar si "los EA no quieren empoderar a los equipos de entrega, y los equipos de entrega no quieren ser guiados por los EA", dice Barnett, y añade que pocas organizaciones tienen procesos eficaces para reciclar al personal de EA a medida que la automatización de los procesos tradicionales de EA los libera para roles más consultivos. 

Otra característica de la EA son los "laboratorios digitales" que, en la empresa minera global Vale, sirven como fuentes de experimentación en áreas como la robótica y el internet de las cosas, dice Marcelo Menard, director global de arquitectura empresarial de Vale. Estos laboratorios, junto con el desarrollo de una red mundial de proveedores de TI para necesidades especializadas, forman parte de un nuevo enfoque de EA que ha ayudado al grupo de EA de Vale a pasar de ser "una especie de policía" a "uno de los principales equipos que impulsan la innovación", afirma.

 

Poder para los grupos de productos  

El grupo de EA de McKinsey ha desechado las tradicionales juntas de revisión de la arquitectura empresarial, reconoce Sioufas, en favor de un modelo descentralizado que examina las epopeyas (colecciones de historias de usuario) en las que trabajan los equipos agile, centrándose en "dónde se necesita más ayuda y dónde hay mucho solapamiento o sinergias dentro de los equipos de productos de arquitectura".

Mantener el inventario de activos de TI de una organización al día puede ser un gran desafío, especialmente con aplicaciones basadas en la nube y componibles construidas a partir de contenedores y API que se utilizan sólo cuando se necesitan. Blosch dice que se puede encargar a las unidades de negocio la realización de estas actualizaciones, y tener la libertad de decidir qué componentes actualizar en función de las necesidades de esa unidad.

 

EA en el trabajo

Sioufas, que trabaja como arquitecto de dominio para los grupos de RRHH y finanzas de la consultora, dice que la estructura descentralizada de EA de McKinsey y el uso de varias herramientas y marcos "nos ayuda a tener mucha más información en los diferentes dominios de negocio en los que trabajamos".

Cuando los equipos descubren problemas como una seguridad débil de la API, realizan una consolidación del sistema o gestionan la deuda técnica, abordan estas tareas con "enjambres arquitectónicos" de expertos que se reúnen de forma muy parecida a como lo haría un equipo ágil para afrontar el reto. "Lo tratamos como un mini sprint: un rápido planteamiento del problema: ¿Cuál es el problema, a qué personas tenemos que llegar, qué resultados queremos conseguir y cómo medimos el éxito?", dice Sioufas.

En Vale, su práctica de EA ayudó a la empresa a responder rápidamente a los cambios repentinos impulsados por COVID, como la habilitación de inspecciones remotas de equipos y el cambio al trabajo a distancia. La EA ayudó a Vale a identificar "las capacidades y los procesos que necesitamos mejorar", así como los procesos que necesitaba automatizar, dice Menard. La sustitución de los antiguos depósitos de información arquitectónica mantenidos por las distintas líneas de negocio por una "única fuente de verdad" para los activos y aplicaciones de TI ayuda a Vale a evitar la duplicación y a priorizar los proyectos de TI, afirma.

Cualesquiera que sean sus defectos en el pasado, dicen sus partidarios, la EA no va a desaparecer porque no puede. Por muy ágil que sea una organización, tiene una arquitectura empresarial en forma de hardware, software y flujos de trabajo que impulsan el negocio.  Al adoptar los principios de la EA, sus profesionales pueden rastrear, describir y recomendar cambios en esa arquitectura con la suficiente rapidez y claridad como para adaptarla a las necesidades empresariales en constante cambio.