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Las TI adoptan una mentalidad de producto

La necesidad de cocrear con el negocio hace que muchos CIOs se alejen de los proyectos de TI en favor de un enfoque basado en el producto que, como muchas otras cosas en el negocio, es un viaje que lleva tiempo para nutrir y tener éxito.

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Créditos: Shutterstock/Wright Studio.

Cuando Steven Palmese asumió el cargo de CIO en Presidio hace dos años, se encontró con un departamento de TI que ofrecía tecnologías a través de un enfoque basado en proyectos, utilizando métodos de desarrollo en cascada para algunas tareas y prácticas ágiles para otras.

Palmese sabía que eso no iba a funcionar en el futuro.

"No tiene capacidad de respuesta. Para cuando se produce una solución, podría ser irrelevante, así que tuvimos que ajustarnos y encontrar una manera de funcionar con el negocio para darles lo que necesitan más rápidamente", reconoce.

Desde entonces, ha estado moviendo su departamento de TI —y el resto de la empresa— hacia una forma de trabajo diferente.

Palmese se asoció primero con la directora financiera de su empresa, sabiendo que ella compartía su visión de trabajar de forma diferente para hacer llegar las herramientas de TI a su propio equipo con mayor rapidez. Reorganizó parte de su personal de TI en equipos centrados en esas herramientas del departamento financiero, o productos, y contrató a un gestor de productos que tenía tanto experiencia en finanzas como conocimientos técnicos.

A continuación, puso en marcha el nuevo equipo, encargándole que trabajara en colaboración con el departamento de finanzas para ofrecer características y funciones tecnológicas de forma rápida e iterativa, de modo que pudiera satisfacer rápidamente las necesidades más inmediatas del departamento.

Reforzado por ese exitoso lanzamiento de un enfoque de la entrega de TI basado en el producto, Palmese sigue reorientando a más miembros de su personal de TI y de los departamentos de la empresa hacia esta moderna forma de trabajo.

Como muchas otras cosas en el mundo de la empresa, admite que este cambio a una mentalidad de producto en TI es un viaje.

También es un camino comúnmente transitado.

En los últimos años, los directores de informática han cambiado la forma en que sus departamentos de TI responden a las necesidades de las empresas, encontrando formas de crear rápidamente tecnología que las satisfaga. Por ello, muchos jefes de TI intentan ahora que sus empleados trabajen en productos, no en proyectos.

Esto puede parecer semántico para algunos, pero la diferencia entre ambas mentalidades es significativa y requiere mucho trabajo para tener éxito.

Sin embargo, los consultores ejecutivos, los asesores empresariales y los principales directores de informática afirman que el cambio es necesario para que las organizaciones sigan siendo competitivas, ya que las demandas y las circunstancias del mercado pueden cambiar, y de hecho lo hacen, a la velocidad del rayo.

"En última instancia, esto es esencial para prosperar hoy y en el mundo futuro, porque las empresas de todos los sectores están ahora obligadas a hacer mucha más innovación con tecnología para competir. Es una necesidad existencial para todas las organizaciones hoy en día", afirma Steve Berez, socio de Bain & Co. y coautor de Doing Agile Right: Transformation Without Chaos.

 

Producto, no proyecto

Tanto los CIO como los directores de tecnología y otras personas con experiencia en la entrega de productos establecen una clara distinción entre proyecto y producto.

"Un proyecto es la realización de una idea que alguien tuvo ayer, independientemente de si sigue siendo valiosa hoy o mañana", afirma Tammy Bilitzky, CIO del Data Conversion Laboratory, resumiendo una frase comúnmente utilizada para describir lo que es un proyecto.

Cita la definición de proyecto del Project Management Institute, que es "un esfuerzo temporal emprendido para crear un servicio o resultado de proyecto único". Un proyecto tiene un principio y un final definidos, dice, y añade que, para un proyecto, el éxito significa que se completa a tiempo y dentro del presupuesto.

Pero la entrega de proyectos puede limitar el éxito en las TI y, sobre todo, en los negocios.

"Todos sabemos que cuando un proyecto se completa, incluso si gestionamos con éxito el alcance para mantenernos dentro del presupuesto y el calendario, el resultado puede ser —o no— útil para sus interesados. Puede que se necesiten varios proyectos de seguimiento para obtener un resultado útil. O puede que nunca cumpla su objetivo de negocio y, siguiendo el camino trillado de innumerables proyectos que simplemente no dieron en el blanco, se eche por tierra", dice Bilitzky. Y añade: "No quiero decir que los proyectos ya no sean necesarios. Es la mentalidad de un proyecto, su duración fija y la asignación temporal de equipos, la idea de que el éxito se basa en la entrega de un alcance predefinido, a tiempo, dentro del presupuesto: todos esos criterios ya no son los ingredientes del éxito".

En cambio, un producto es un elemento o servicio —en el caso de las TI, una característica, funcionalidad, aplicación o capacidad— con límites claros de lo que es y lo que no es. Tiene usuarios específicos (o partes interesadas). Y está en curso con continuas oportunidades de mejora.

En términos más sencillos, si un proyecto está destinado a terminar, un producto está destinado a perdurar.

En el caso de la TI, esto significa que un equipo de tecnólogos colabora estrechamente con los colegas de la empresa para desarrollar mejoras del producto en cuanto se identifican.

 

La "TI" orientada al negocio

Por ello, los defensores del enfoque por proyectos lo consideran la mejor manera de garantizar que las TI ofrezcan continuamente lo que su negocio necesita para competir.

"Al final, se trata de la conexión entre el negocio y la tecnología y la entrega de valor", expone Dave West, CEO de Scrum.org. "Y lo ideal es que no sea sólo una cosa de TI, sino que sea una cosa de negocio, porque esos productos son, en última instancia, [herramientas] de negocio".

Chris Williams, vicepresidente sénior de tecnología de PrimeLending, una empresa de PlainsCapital, dice que ha visto cómo la orientación al producto de su equipo de TI ha aportado esos beneficios.

El departamento de TI de Williams ya se había embarcado en su cambio hacia un enfoque de producto cuando asumió ese puesto superior de TI en agosto de 2020, y ha estado madurando esa mentalidad de producto desde entonces. Tiene a gran parte de su plantilla organizada en equipos de producto (que trabajan cada uno en productos específicos) o en equipos que permanecen juntos mientras trabajan en iniciativas cortas.

Describe los equipos de producto como verdaderos equipos ágiles que son autosuficientes y están dirigidos por los propietarios de los productos y que producen continuamente nuevas características y funcionalidades en respuesta a las necesidades del negocio. "Siempre hay trabajo para un producto", señala.

Williams ve una mentalidad diferente en el trabajo con estos equipos de producto que la que ha observado en los departamentos de TI centrados en los proyectos. Dice que sus equipos de producto tienen una sinergia y una identidad colectiva, ya que saben que el equipo en su conjunto —y no un individuo— es dueño del éxito o el fracaso de un producto.

"Se hacen preguntas entre los probadores, los desarrolladores y el propietario del producto, y se ve cómo evoluciona una historia de usuario entre esas conversaciones antes de que empiece el trabajo [de desarrollo]. Así, cuando se inicia el desarrollo, todo el mundo está en la misma página", afirma. Y añade: "Simplemente se compenetran entre sí, se consigue un flujo y un ritmo. Eso es mucho más difícil de conseguir cuando tienes recursos transitorios que se reúnen durante un tiempo y luego se disuelven, como ocurre con un proyecto".

Las observaciones de Williams no sorprenden a los defensores y usuarios del enfoque de producto, que también ven cómo el hecho de reunir en un equipo a especialistas en TI, al propietario del producto y a los interesados en el negocio crea un nivel de responsabilidad colectiva para aportar valor que no existe en un enfoque de proyecto.

"No se trata de preguntar cuál es la mejor infraestructura, arquitectura o red, que son necesarias, sino de preguntar qué necesitan las personas. Se trata de garantizar que tus clientes internos y tus clientes externos reciban lo que necesitan", afirma Mark Schelsinger, técnico senior de la empresa de tecnología financiera Broadridge y su antiguo director de informática. "Al final del día crea clientes felices, usuarios felices, desarrollando el producto adecuado en el momento adecuado para el negocio. Es una TI orientada al negocio".

 

Desafíos para cultivar una configuración de productos

La mayoría de los directores de sistemas de información comprende el valor de la mentalidad de producto, y muchos están adoptando este enfoque, dice Matt (MJ) Johnson, director gerente del Laboratorio de Producto y Experiencia de la consultora West Monroe. Sin embargo, sólo una minoría ha conseguido hacer el cambio completo a esta nueva forma de trabajar; muchos más aún están en camino.

"No basta con decirlo y darle al interruptor", dice Johnson. "Es un cambio de comportamiento, de cultura, de las condiciones que rodean a los equipos de producto y de la financiación".

De hecho, los desafíos para cultivar una configuración de productos son significativos en un departamento de TI establecido.

Los CIO tienen que reconfigurar sus departamentos y formar al personal para que trabaje de esta nueva manera, todo ello sin dejar de mantener los servicios de TI sin interrupción, dice Robert McNamara, un socio que dirige la práctica de estrategia de TI en la empresa de servicios profesionales Guidehouse. Eso también requiere redefinir las funciones con el departamento de TI y, al mismo tiempo, garantizar que los equipos tengan las habilidades necesarias para ser autosuficientes, es decir, para hacer todo el trabajo que se requiere dentro de su cartera.

Los CIOs se enfrentan a más desafíos cuando intentan hacer todo eso si todavía tienen legado en su lugar, ya que su naturaleza monolítica hace más difícil (si no imposible) dividir los productos para asignarlos a los equipos, según múltiples fuentes.

Y tienen que reorientar su propia idea y la de sus equipos de lo que constituye el éxito, ya que no se trata de llegar a tiempo y dentro del presupuesto ni de optimizar los servicios y sistemas. Ahora se trata de la velocidad para obtener valor. Esto requiere metodologías de desarrollo ágiles y condicionar a la empresa a esperar mejoras incrementales en lugar de emitir una larga lista de requisitos de una sola vez.

"Necesitan una nueva estructura de gobierno y tienen que repensar todo su modelo operativo de TI", añade McNamara. "Y tienen que ajustar las expectativas de los clientes sobre cómo van a trabajar juntos las TI y los clientes. Así que se trata del modelo operativo/de gobernanza, de la toma de decisiones y de la forma de organizarse. Son tres áreas que deben cambiar".

Asimismo, además de un complemento completo de habilidades, los equipos deben estar capacitados para priorizar el trabajo y tomar decisiones, y sentirse cómodos fallando, siempre y cuando fallen rápido y aprendan de ello.

Sin embargo, Berez señala que algunos de los retos más difíciles para el éxito cuando se trata de hacer el cambio a un enfoque basado en el producto residen fuera de TI, y por lo tanto fuera del control directo del CIO, para añadir que "el mayor reto es conseguir el apoyo de los directivos para el modelo".

Los CIO deben convencer a sus organizaciones de que presupuesten de forma diferente; ya no hay una contabilidad detallada de los costes totales, como ocurriría en el ámbito de un proyecto, sino un cubo de dinero presupuestado para mantener un producto durante un tiempo determinado.

Deben conseguir que los líderes empresariales, así como los departamentos de seguridad, legal y de cumplimiento, trabajen como parte de los equipos de producto.

Y deben trabajar con recursos humanos para estructurar incentivos que recompensen a los colaboradores de los equipos y a los propios equipos, en lugar de a los directivos, y para ayudar a reestructurar la jerarquía de TI, ya que los mandos intermedios ya no son necesarios cuando los equipos tienen poder.

 

Equilibrar proyectos y productos

Convencer a la alta dirección de la importancia de una mentalidad de producto debería ser más fácil una vez que los equipos de productos de TI demuestren su capacidad para ofrecer valor a las unidades de negocio de forma rápida, consistente y continua, incluso si es sólo a través de pequeñas victorias emprendidas para conseguir un apoyo generalizado.

"Las organizaciones de TI más eficaces trabajan en productos ágiles, atendiendo a las necesidades continuas de los clientes o del negocio, en contraposición a una necesidad puntual o temporal", afirma Berez.

Pero no hay que descartar por completo la noción de proyectos, dicen él y otros. El departamento de TI todavía tiene y seguirá teniendo algunos trabajos para los que tiene sentido un enfoque de proyecto: la sustitución de un sistema ERP o la integración de una empresa adquirida, por ejemplo. Pero los expertos afirman que incluso este tipo de trabajo de proyecto se beneficia de la mentalidad de producto al aportar equipos temporales que trabajan de forma ágil a la tarea.

Aun así, las organizaciones de TI líderes sabrán que ese tipo de proyectos será la excepción, y los emprenderán de forma muy selectiva.

"Lo esencial es comprender ambas mentalidades [de producto y de proyecto], los pros y los contras de cada una, y elegir sabiamente", constata Bilitzky. "No todo es un producto ni debe tratarse como tal, pero hay que evaluar cuidadosamente su potencial antes de llegar a esa conclusión".



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