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Seis formas de reestructurar las TI para obtener la máxima productividad

Desde el cambio de los modelos operativos hasta la adopción de un enfoque más interfuncional de la colaboración, los CIO están mejorando la productividad de las TI al replantearse la forma en que éstas realizan su trabajo.

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Maximizar la productividad de la organización es un objetivo que todo CIO desea. Lamentablemente, son pocos líderes de TI capaces de llevar a sus departamentos a la máxima producción, o incluso de reconocer el éxito una vez alcanzado.

Construir una organización de TI altamente productiva requiere un CIO con una serie de atributos, incluyendo la visión, la perseverancia y la creatividad. También requiere un equipo que sea flexible y adaptable, listo para desarrollar nuevos enfoques para los desafíos tanto persistentes como nuevos.

 

He aquí seis consejos que le ayudarán a empezar.

 

1. Actualizar el modelo operativo de TI

Comience por determinar cómo y dónde la TI añade valor a la empresa. Es el consejo de Valence Howden, CIO en la empresa de asesoramiento y consultoría de TI Info-Tech Research Group. En consecuencia, utilice esa información para comprender las capacidades que necesita su departamento para cumplir su misión y cómo se combinan e interactúan esas capacidades.

A continuación, ajuste las operaciones en función de la forma en que su organización necesita trabajar. “Hay que alinear la gobernanza con la nueva estructura para garantizar su eficacia y cambiar las métricas de rendimiento", señala Howden.

La mejor manera de implantar este modelo es comprender plenamente lo que su organización está tratando de hacer —su propuesta de valor— y lo que ofrece. "Utilice esa información para determinar cómo debe ser la TI para lograr esos objetivos; le dará un sólido punto de partida para reestructurar su organización de TI", dice Howden. "También le ayudará a identificar las brechas u oportunidades que pueden requerir nuevas capacidades de TI".

Howden es de la opinión de que un modelo operativo actualizado allanará el camino hacia la máxima productividad al asegurar que la TI está totalmente comprometida con el apoyo a las necesidades de la organización y está alineada con la velocidad de su equipo y sus formas de trabajo. "La productividad que no está alineada con la producción de los objetivos de la organización tiene un valor limitado", señala.

 

2. Considerar un enfoque matricial y multifuncional

Ola Chowning, socio de la empresa de investigación y asesoramiento tecnológico ISG, informa de que muchas organizaciones de TI están adoptando un enfoque matricial para la mejora de la productividad mediante la creación de estructuras de información duales. La primera, una estructura de informes que se centra en el dominio y el crecimiento de la carrera. Mientras tanto, una línea de información secundaria se centra en las actividades de trabajo cotidianas y en los resultados de valor/negocio dentro de un equipo que está alineado con una capacidad de negocio específica.

"La productividad individual se aborda principalmente en la línea de información secundaria, centrándose en la entrega orientada al producto/negocio en equipos pequeños e interfuncionales", afirma aquel especialista.

El enfoque de Chowning utiliza medidas de rendimiento y productividad basadas en el equipo, en lugar de intentar basarse en el rendimiento individual, que tiende a ser difícil de medir y hace poco para influir en el funcionamiento eficaz del equipo o en los resultados empresariales. "Esto permite a los equipos tener un enfoque persistente del valor del negocio y gestionar la demanda de un grupo de interés específico, lo que resulta en una respuesta más directa que es gestionada por el negocio en términos de prioridad", dice Chowning. En lugar de competir entre múltiples prioridades, el equipo se centra en un único grupo de interesados y, por lo tanto, su tiempo de respuesta y productividad es mucho mayor para ese grupo de interesados.

Dentro del propio equipo, el trabajador individual más eficaz y eficiente puede dedicarse a la tarea de mayor valor, lo que da lugar a una mayor eficacia del equipo y a una mejora continua de la productividad. "También incentiva al equipo para que aprenda las tareas de los demás, de modo que cuando el individuo más eficiente para una tarea no esté disponible, los demás puedan intervenir eficazmente y la productividad general del equipo se resienta menos", afirma Chowning. "Este enfoque también fomenta el trabajo en equipo, ya que todos los miembros del equipo están incentivados para apoyar todas las tareas y puede eliminar la carga de la competencia por la progresión profesional entre los miembros del equipo", señala.

 

3. Apuesta por el no-código

Adoptar el desarrollo sin código puede abrir la puerta a un departamento de TI más ágil, más eficiente y que responda a las necesidades continuas de la empresa. "El uso de herramientas sin código permite a los equipos de entrega acelerar la adopción de capacidades integradas que proporcionan una rápida creación de prototipos, permitiendo la creación de software de trabajo en tan sólo horas", explica Paul McCarthy, director senior de aplicaciones globales de Liberty Mutual Insurance. "Esto presenta posibilidades reales de transformar una idea desde el concepto hasta el prototipo y la funcionalidad empresarial desplegable en un plazo muy corto: horas, no días".

McCarthy señala que, si bien los desarrolladores ciudadanos y los ingenieros de software tradicionales comparten habilidades básicas generalmente equivalentes, el conocimiento técnico profundo que un ingeniero de software necesita para utilizar las plataformas de desarrollo tradicionales no es necesario para el desarrollo sin código. "Esto permite que una gama más amplia de personas dentro de una organización sea productiva en la entrega de capacidades", en su opinión.

 

4. Alinear la TI con el negocio

Examine la base de talento de su organización y cree equipos que reflejen una diversidad de pensamientos, habilidades y perspectivas, aconseja James Hannah, CIO global y vicepresidente senior de la cadena de suministro de la empresa de gestión de servicios de TI General Dynamics Information Technology (GDIT). "Al alinearse de esta manera, se puede colaborar con diferentes áreas de negocio y entender lo que necesitan para tener éxito".

Hannah admite que anima a su equipo a liderar no sólo desde el punto de vista de la productividad, sino a colaborar en toda la empresa. "Nos asociamos con los líderes de todo el negocio, ya sea RRHH, finanzas o cualquier otro departamento, para entender mejor a las personas, los procesos y las tecnologías que están en marcha", explica.

Hannah señala que la alineación colaborativa beneficia a toda la empresa, haciéndola más ágil y eficiente. "Por ejemplo, si quieres satisfacer las necesidades de contratación de tu empresa, entiende cómo el departamento de RRHH busca el talento, atrae a las personas y las mantiene comprometidas a lo largo de su carrera", sugiere. "Una vez que entiendas el flujo de valor, alinea tu organización de TI para satisfacer mejor las necesidades de cada departamento".

Mantener un diálogo abierto es la clave para una alineación próspera entre TI y el negocio. "La capacidad de mantener conversaciones difíciles con las partes interesadas para garantizar que se logran colectivamente los resultados que el negocio requiere es esencial para el éxito del proyecto y de la organización", afirma Hannah. Este objetivo se alcanza creando un equipo que posea diversos puntos de vista. "Si tu equipo está formado por personas que piensan todas de una determinada manera, no conseguirás el flujo de ideas o conversaciones de ida y vuelta que conduce a mejores soluciones", explica.

 

5. Erradicar las reuniones innecesarias

Deja de programar reuniones permanentes, insta Anita Williams Woolley, profesora asociada de comportamiento y teoría de la organización en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon. "Haz que las actualizaciones y los debates asíncronos sean los predeterminados", aconseja.

Haga cuentas, sugiere Woolley. Si hay una docena de personas sentadas en una reunión, escuchando a cada participante presentar una actualización del proyecto de cinco minutos, la reunión duraría aproximadamente una hora, consumiendo 60 horas de los recursos humanos de la organización, explica.

Woolley calcula que la mayoría de los adultos con estudios pueden leer la información al menos cinco veces más rápido que escuchar informes presentados oralmente. "Y eso sin tener en cuenta que cuando uno lee puede hojear y saltarse cosas que ya conoce", señala. Si combinamos esta verdad con el hecho de que la mayoría de los oradores no consiguen expresar sus ideas de forma tan organizada como la información escrita, es fácil ver por qué las reuniones —tanto presenciales como virtuales— son asesinas de la productividad.

Si, en cambio, cada participante en la reunión escribiera un breve informe, Woolley calcula que todos tardarían menos de 15 minutos en leer todos los informes, o un total de tres horas de recursos humanos gastados. "Y si se tiene en cuenta que tal vez la gente pasa 20 minutos escribiendo su actualización, cada persona sólo pasa un poco más de media hora en total, frente a una hora".

 

6. Construir un departamento de TI multifacético

Las organizaciones de TI están contratando más empleados centrados en el negocio y la industria, reconoce Dan Kirsch, director general de la firma de investigación y consultoría Techstrong Research. "Aunque estos empleados no tengan formación en informática, entienden el impacto de las TI en el negocio y también tienen conocimientos del sector", explica.

Para seguir el ritmo de la evolución de las tendencias y necesidades empresariales, es necesaria la diversidad de pensamiento. "Muchas organizaciones de TI empresariales han establecido prácticas de rotación de los líderes en ascenso en las unidades de negocio para que puedan entender mejor las presiones que sufre el negocio", señala Kirsch. "La solución tecnológica con la arquitectura más bonita tendrá credibilidad cero si los equipos de negocio no se la creen".

Los líderes de TI tienen que convertirse en maestros en involucrar a su propia organización, así como a las unidades de negocio, desde el liderazgo hacia abajo. "Los directores de informática con más éxito entienden a las personas, el negocio, la tecnología y las cosas que están más allá de su control, como las tendencias ambientales, sociales y políticas", concluye Kirsch.



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