Cinco buenas prácticas en materia de alianzas de desarrollo de ‘software’

“El método más eficiente y eficaz de transmitir información a un equipo de desarrollo y dentro de él es la conversación cara a cara”. Este principio era necesario en 2001, cuando se escribió el Manifiesto Ágil, porque la mayoría de los empleados trabajaban en cubículos y muchos proyectos se gestionaban como tareas y traspasos de un equipo a otro. Las metodologías de gestión de proyectos tipo cascada tenían un alto índice de fracaso, lo que llevó a un número creciente de organizaciones a pasarse a scrum, Kanban y otras metodologías ágiles.

Las organizaciones que adoptaron el desarrollo ágil optaron a menudo por ubicar en el mismo lugar a sus equipos de desarrollo. En algunas organizaciones, este movimiento hacia la colocación creó una preferencia por dotar de personal a los equipos de desarrollo ágil con empleados a tiempo completo. Posteriormente, hubo reacciones en contra de la distribución de quipos, el uso de proveedores de servicios externos y la dependencia de trabajadores autónomos. Era fácil culpar la externalización por la mala entrega de los proyectos  o a una agencia de marketing por desarrollar un código insostenible.

Hoy en día, la deslocalización no es tan prioritaria. Alrededor del 58% de las empresas apoyan el trabajo híbrido, y la mayoría de las organizaciones ágiles utilizan herramientas para gestionar los retrasos, aumentar las comunicaciones asíncronas y simplificar la documentación. Aun así, existe una preferencia general por contratar empleados en lugar de contratar a terceros o buscar asociaciones externas. Creo que es importante que las organizaciones reflexionen sobre las oportunidades y los riesgos que implica cambiar ese modelo.

 

Las asociaciones aceleran la transformación

Las empresas se enfrentan a una gran presión para mejorar la experiencia del cliente, modernizar las aplicaciones y experimentar con tecnologías emergentes. En este sentido Gartner informa de que más de la mitad de las iniciativas digitales van por detrás de las expectativas de los directores generales y ejecutivos, y que hay una gran demanda de conocimientos tecnológicos. Esto implica que los directores de sistemas de información y otros líderes tecnológicos necesitan más opciones para ampliar el desarrollo más allá de la contratación y formación de empleados.

Es probable que esto signifique que los equipos de desarrollo ágil, las organizaciones de desarrollo y los grupos de ciencia de datos incluyan una combinación de empleados, contratistas de proveedores de servicios, asociaciones de nuevas empresas, trabajo de diseño de agencias e ingeniería de pequeños talleres de desarrollo.

 

La cocreación reestructura las organizaciones

Para alcanzar los objetivos corporativos, las organizaciones deben ir más allá de la mentalidad de "nosotros contra ellos" e incluso de "nosotros y ellos" en lo que respecta a las asociaciones. En su lugar, es necesario un modelo de cocreación "nosotros con ellos". La cocreación es un enfoque de colaboración y gestión de programas que elimina el empleador, la situación laboral y la jerarquía de la organización de la forma en que los equipos se autoorganizan. El enfoque se centra, en cambio, en personas que trabajan en objetivos definidos con metodologías acordadas.

Trata de cómo colaboran las personas, y no es una designación legal en torno a la propiedad intelectual, ni implica un acuerdo formal de desarrollo conjunto. A la hora de contratar socios, los responsables de compras, jurídicos y empresariales de la organización deben especificar estas consideraciones contractuales. No existe un reglamento fijo para la cocreación, por lo que las organizaciones deben aportar contexto y definición. A continuación se recomiendan algunas buenas prácticas.

 

Comprender dónde aportan valor añadido los socios

Antes de asociarse y definir un modelo de cocreación, es importante comprender los puntos fuertes de un socio y dónde pueden aportar valor a las prioridades de su organización. Por ejemplo, un socio puede aportar experiencia en arquitectura en la nube, un segundo desarrollará integraciones de datos y un tercero diseñará y probará experiencias de usuario. Comprender y establecer las expectativas de antemano garantiza que todo el equipo esté alineado en cuanto a funciones y responsabilidades.

Usted puede formar parte de este diálogo si se le invita a las revisiones de los socios potenciales y, si no, los líderes deben comunicar las metas y objetivos en la selección del socio. "La clave del éxito de la cocreación es asegurarse de que el socio no se limita a hacer su trabajo, sino que actúa como un verdadero activo estratégico y asesor en apoyo de los resultados de la empresa", afirma Mark Bishopp, responsable de pagos integrados/finanzas y asociaciones de Fortis. "Esto comienza con hacer preguntas de sondeo durante la etapa prospectiva para asegurarse de que realmente entienden, a través de años de experiencia en ambos lados de la mesa, los matices únicos de las industrias en las que está trabajando”.

Más allá de las preguntas sobre habilidades y capacidades, hay que evaluar la mentalidad del socio, su tolerancia al riesgo, su enfoque de la calidad y otras áreas que requieren alineación con las prácticas empresariales y la cultura de su organización. "Al seleccionar un socio de co-creación, es vital evaluar la calidad de la cultura del equipo del socio", dice David DeRemer, CEO de Very Good Ventures. "A menudo, el impacto de la cultura de un socio en su propio equipo puede producir incluso mayores recompensas a largo plazo que el alcance del trabajo que se entrega”.

 

Documentar la visión y los objetivos del producto

La mayoría de los equipos ágiles utilizan visiones de producto para alinear los objetivos y las hojas de ruta del gestor de producto con la arquitectura y las prácticas de desarrollo del equipo de entrega. Las visiones de producto definen a los clientes y usuarios finales, las propuestas de valor, los criterios de éxito, los objetivos estratégicos y otros criterios que todos los participantes del equipo deben comprender.

Según Fred Schonenberg, fundador de VentureFuel, "la cocreación consiste en alinearse primero en torno a un resultado deseado y, a continuación, aprovechar los superpoderes individuales para lograr ese resultado de una forma nueva y mejorada". "Lo más importante es entender el valor de la colaboración para ambas partes y por qué supone una mejora tangible de lo ya probado".

Este último punto es importante porque las colaboraciones con mejores resultados aportan valor y oportunidades de aprendizaje a todas las partes participantes. Cuando las personas de la organización pueden responder: "¿Qué gana el socio?", esa alineación ayuda a dedicar más energía a la consecución de los objetivos de la empresa.

 

Definir las expectativas de la organización

Reúna a los especialistas de scrum, ingenieros de desarrollo y científicos de datos de varias organizaciones en una sala y es posible que necesite una piedra Rosetta para desentrañar la visión de cada persona sobre las mejores prácticas ágiles, cómo implementar canalizaciones de despliegue o qué convenciones de nomenclatura utilizar en las bases de datos.

Las organizaciones deben definir sus metodologías de desarrollo estándar, prácticas de colaboración y requisitos de cumplimiento para establecer expectativas claras por adelantado. Por otra parte, es importante entrar en los programas de cocreación con los oídos abiertos, ya que es probable que los socios tengan algunas mejores prácticas por delante de las metodologías de la organización, que son potenciales mejoras de los procesos.

"Tener un libro de jugadas es fundamental siempre que haya cocreación implicada", dice Marko Anastasov, cofundador de Semaphore CI/CD. El manual es esencial porque allana el terreno para todos y crea una interfaz unificada que facilita la colaboración". Para que el libro de jugadas sea práctico, debe “mejorarse y actualizarse constantemente a medida que cambian los procesos".

 

Cambie a la apertura y la transparencia, pero proteja los datos críticos

Para erradicar la mentalidad de "nosotros contra ellos", considere la posibilidad de adoptar prácticas más abiertas, transparentes y basadas en la retroalimentación siempre que sea posible y se cumpla la normativa. Comparta información sobre problemas de rendimiento e interrupciones, haga que todos participen en retrospectivas, revise abiertamente las quejas de los clientes y revele los problemas de calidad de datos más difíciles.

Anastasov lleva la mentalidad de apertura un paso más allá. "El método más eficaz para cocrear un nuevo producto es hacerlo público", afirma. Si se adopta la transparencia y se implica al público, se fomenta la confianza, se obtienen valiosos comentarios y se acelera el camino hacia el éxito". La única salvedad a las prácticas de apertura y transparencia se refiere a la seguridad de los datos y los derechos de acceso al sistema. La mayoría de las organizaciones siguen los principios de separación de funciones, exigen el enmascaramiento de todos los conjuntos de datos con información personal identificable y definen estrictas políticas de acceso a los datos de los clientes y otras fuentes de información confidencial. Estos factores de cumplimiento son importantes a la hora de inscribirse y trabajar con socios en un modelo de cocreación.

 

Aprender de los experimentos, pero responsabilizarse mutuamente

Los equipos ágiles intentan definir "hecho" con criterios de aceptación, de modo que haya un entendimiento compartido de cuándo una historia de usuario cumple los requisitos. Los equipos también hacen todo lo posible por cumplir los compromisos de los sprints y satisfacer las expectativas de los clientes al desplegar nuevas capacidades. Pero las cosas no siempre salen según lo planeado, y muchos equipos utilizan retrospectivas de sprints y adoptan postmortems libres de culpa para asegurarse de que la gente se centra en las mejoras y evita señalar con el dedo.

Se trata de prácticas clave para que los equipos sobrevivan a la presión de cumplir los plazos de entrega y las expectativas de los clientes. Los líderes de las organizaciones deberían extender estos enfoques a los equipos de cocreación. Pero las organizaciones también deben responsabilizar a sus socios de los aspectos no negociables documentando los comportamientos requeridos, las especificaciones de calidad, los niveles mínimos de servicio y otras expectativas.

La conclusión es que las organizaciones que no puedan encontrar formas de asociarse y colaborar con terceros tendrán dificultades para seguir el ritmo de la transformación. Adoptar un modelo de cocreación puede ofrecer ventajas significativas en comparación con un enfoque totalmente interno o completamente externalizado, pero requiere el compromiso de todos los miembros del equipo para colaborar en objetivos y metodologías.