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Cinco formas en que los CIO decepcionarán a sus CEO en 2023

Aprovechando el inicio de 2023 observamos cómo las promesas que se están haciendo de cara a los siguientes 12 meses podrían decepcionar a los consejeros delegados, a quienes los CIO necesitan de su lado.

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Las encuestas pueden ser útiles, pero cuando se trata de establecer las prioridades de TI, son más un espejo retrovisor que un parabrisas. Es por ello que la sede central de CIO Survival Guide propone una alternativa a tener en cuenta: enumera las promesas que le has hecho al director general para 2023, junto con un compendio de lo que los diversos expertos empresariales que lee el director general le han dicho que espere de ti. Lo que obtendrás es una lista de formas en las que puedes esperar decepcionar a tu director general el año que viene. Será una lista parecida a ésta. Tus prioridades son los pasos que puedes dar para evitar las decepciones.

 

Promesa #1: La nube ahorrará dinero

Decepción: nunca lo hizo y todavía no lo hará

Por qué no lo hará: puedes comprar servidores tan baratos como los proveedores de la nube, pero ellos tienen que añadir un margen de beneficio cuando te cobran por usarlos.

Lo que deberías prometer en su lugar: a diferencia de la infraestructura local, la nube permite al departamento de TI añadir capacidades gradualmente y fácilmente cuando la demanda lo requiere. También permite al departamento de TI deshacerse de ciertas capacidades cuando ya no son necesarias. ¿Cuál es el resultado? Cuando la demanda es estacional o impredecible, la nube realmente ahorra dinero. Pero cuando la demanda es constante o los aumentos de la demanda son predecibles, la infraestructura local cuesta menos. En la nube, los costes fijos son pequeños, pero los costes incrementales son grandes, mientras que por otro lado los costes de los sistemas locales son los contrarios.

Si crees que a tu director pudiera importarle: explícale que la nube no es solo un lugar donde se procesa. Es una arquitectura de aplicaciones. Pero por qué importa eso es una conversación mucho más larga y complicada para la que el director general probablemente no tendrá paciencia.

 

Promesa #2: El nuevo sistema ERP nos hará más eficaces y eficientes que el sistema supuestamente obsoleto que convenciste al director general para que sustituyera

Decepción: nunca lo hará

Por qué no: durante 10 años o más, el departamento de TI personalizó en profundidad y de forma exhaustiva el antiguo sistema, y los procesos empresariales que soportaba están adaptados a esas personalizaciones. Las personalizaciones hicieron que las operaciones empresariales fueran muy eficientes, pero también hacían que el sistema antiguo fuera muy difícil de sustituir. Todos los miembros de la alta dirección estaban de acuerdo en que TI debía implantar el nuevo sistema para ahorrar dinero y tiempo. Y así fue. Pero eso significa que la mayor parte de la empresa tendría que adaptar sus procesos al funcionamiento del nuevo sistema. Este ha logrado que el departamento de TI sea más eficaz, a costa de hacer que el resto de la empresa lo sea menos. No es el mejor discurso de ventas; definitivamente, no es la mejor manera de hacer amigos e influir en la gente.

Lo que deberías prometer en su lugar: los analistas de negocio de TI pueden y deben comparar la eficacia y eficiencia de los flujos de trabajo de los procesos de negocio del nuevo sistema con los que se utilizan actualmente. Cuando los procesos del nuevo sistema sean igual o más eficaces, el equipo de implantación creará programas de formación para ayudar a todos a adaptarse. Cuando los procesos del nuevo sistema sean menos eficaces, el equipo de implantación, utilizando sus herramientas de configuración integradas o aplicaciones satélite creadas a medida, lo adaptará a los procesos empresariales existentes.

Si crees que a tu director pudiera importarle: a largo plazo no hay más remedio que sustituir el sistema antiguo. O lo pagas ahora o lo pagas después, pero después siempre acaba llevando más tiempo y costando más.

 

Promesa #3: Somos ‘digitales’

Decepción: ¿Podemos definir nuestros términos en lenguaje sencillo?

Por qué está molesto el director general: el consejo sigue preguntando si ya eres digital, pero lo cierto es que el director general ni siquiera sabe distinguir entre la organización de TI actual y la de hace cinco años. Toda la conversación de la junta se centra en cómo TI ayuda a reducir costes, y el director general ni siquiera puede demostrarlo.

Lo que deberías prometer en su lugar: ingresos. La razón por la que la reducción de costes es la única conversación que el director general puede mantener con el consejo es que los únicos proyectos que el director general y el consejo aprobarán son proyectos que reduzcan costes. Pero 'digital', ignorando su desafortunada conversión en sustantivo, debería centrar la atención estratégica de todos en crear una ventaja competitiva, aumentar los ingresos apoyando el diseño de productos más interesantes y mejorar la experiencia de los clientes que trabajan con su empresa. Las TI pueden contribuir a ello. Pero es el equipo de liderazgo ejecutivo (ELT) el que tiene que comprometerse con ello.

Si crees que a tu director pudiera importarle: haz una lista de tecnologías digitales potencialmente útiles, aquellas que puedan respaldar las capacidades empresariales orientadas a los ingresos. Acompaña al director general y después a todo el equipo directivo en la lista y elije no más de tres para investigar más a fondo cómo integrarlas en los productos y servicios de su empresa.

 

Promesa #4: ‘Ágil’ no significa no más fracasos en los grandes proyectos

Decepción: tu nombre estará ligado a algunos fracasos de proyectos ágiles durante el año

Qué va a salir mal: tu empresa va a cometer tres errores ágiles. El primero y el peor es que no perderá la costumbre de insistir en la multitarea, se seguirá pidiendo a los desarrolladores que hagan malabarismos con múltiples proyectos en competencia y su máxima prioridad seguirá siendo la siguiente llamada telefónica. El segundo error será esperar que lo ágil se amplíe, es decir, que las mismas técnicas que funcionaron para proyectos a pequeña escala gestionen con éxito programas estratégicos a gran escala. El resultado termina por ser que nadie sabe cómo planificar las cosas grandes, lo que lleva a discusiones en lugar de consenso sobre las prioridades. La tercera pasa por reconocer que los gerentes de proyectos ágiles y los miembros del equipo necesitan aprender esta metodología en proyectos pequeños antes de ponerlos en práctica en programas grandes, al igual que los patrocinadores.

Lo que deberías prometer sobre el concepto ‘ágil’: no es sinónimo de azar. Tiene muchas partes móviles y su impulso necesita de un cambio en la cultura que tiene que extenderse más allá del área de TI, alcanzando a todos en la empresa.

Si crees que a tu director pudiera importarle: en la mayoría de las organizaciones, la planificación estratégica se traduce en hojas de ruta de transformación al estilo Waterfall. Estas son la antítesis de la planificación y la gestión de proyectos ágiles. Lo que significa esto es que podría tener sentido averiguar cómo planificar una estrategia de negocio ágil en lugar de intentar hacer coincidir la estrategia en cascada con los citados proyectos.

 

Promesa #5: Objetivos de sinergia de fusiones y adquisiciones

Decepción: nunca los alcanzarás

Qué va a salir mal: el equipo que fijó los objetivos de sinergia de la adquisición -las eficiencias y economías de escala que justificaron la adquisición- los fijará "resolviendo el número". Sus objetivos serán fantasías el día que se seque la tinta del caso de negocio que verá el consejo de administración. En concreto, el caso empresarial de la adquisición dependerá de la integración de la empresa adquirida en las operaciones empresariales del comprador, y la integración de las operaciones empresariales dependerá a su vez de la estandarización de los procesos empresariales para que todos puedan utilizar el mismo conjunto de aplicaciones. Pero resulta que incluso algo tan aparentemente sencillo como estandarizar el plan contable es complicado, y el resto de la estandarización de procesos será aún peor. Sin procesos normalizados, los informáticos tendrán que trabajar a partir de dos conjuntos de especificaciones contradictorias. En cuanto a la integración, la arquitectura de integración de TI ha sido durante años un caos de programas de sincronización de datos por lotes punto a punto. Tras la adquisición, el número de sincronizaciones se cuadruplicará.

Lo que deberías prometer: como CIO ya eres víctima de tener que cumplir las promesas que hizo otra persona, así que mantén tus opciones abiertas, haz el menor número de promesas posible y, sobre todo, insiste en que todos los objetivos de TI tienen que ser consecuencia de la estandarización de los procesos de negocio. Si la estandarización de los procesos empresariales no se va a producir, prevé que todos los implicados se encojan de hombros y acuerden que lo mejor que se puede hacer es funcionar como un holding, limitando la integración a las cosas sencillas, como el correo electrónico y las herramientas de conferencia web. De esta forma, quizás, el departamento de TI pueda ahorrarse unos dólares consolidando los centros de datos.

Si crees que al CEO pudiera importarle: al director general no le va a importar, pero después de que se haya asentado el polvo deberás acorralar al ELT para sugerirle que, como lección aprendida de las decepciones de esta adquisición, sería inteligente crear un libro de jugadas de fusiones y adquisiciones para que, en lugar de volver a cometer los mismos errores, la empresa idee una estrategia para evitarlos en el futuro.



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