Consultoría

Cinco tácticas para negociar con las empresas de consultoría

Una negociación exitosa es algo que su organización debe planificar. Esto comienza con el conocimiento de las tácticas que su potencial proveedor de consultoría puede emplear y cómo maniobrar para evitarlas.

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Créditos: Cytonn Photography (Unsplash)

Para ejecutar una iniciativa de transformación digital con éxito, es probable que tenga que establecer relaciones con proveedores de consultoría. Un paso clave para crear una relación efectiva y significativa es establecer expectativas mutuamente alineadas y un acuerdo comercial. Esto requiere planificación.

Desafortunadamente, muchas organizaciones se encuentran indefensas ante las tácticas utilizadas por los consultores a la hora de gestionar el riesgo y de optimizar un acuerdo comercial en su beneficio. A continuación se exponen las principales tácticas que las organizaciones deben tener en cuenta:

 

1. Establecer una relación de confianza

Los proveedores emplearán una combinación de tácticas para aumentar la confianza de la relación. Estas tácticas pueden aplicarse a través de múltiples relaciones establecidas: con líderes de alto nivel que hayan trabajado previamente para el consultor, relaciones desarrolladas a través de proyectos anteriores y relaciones establecidas con el consultor en una empresa anterior.  Los consultores reconocen que la dirección del programa no es ingenua en cuanto a la naturaleza de estas relaciones a nivel ejecutivo y es probable que ejerzan esta confianza durante las negociaciones comerciales con el equipo a nivel de programa.

Por ejemplo, el consultor tratará de comprobar la fuerza de su relación con la dirección ejecutiva frente a la fuerza del equipo de dirección del programa. El consultor tratará de comprender cualquier posible falta de confianza en las capacidades del equipo central del proyecto, la dirección del proyecto y las posiciones comerciales, y aprovechará cualquier incertidumbre durante la negociación. De este modo, se abre una brecha de incertidumbre entre la dirección ejecutiva y el equipo del proyecto, lo que posiciona al consultor con un mayor grado de confianza al entrar en las negociaciones.

 

2. Aprovechar la credibilidad y las capacidades

Además de establecer relaciones, los consultores trabajarán para demostrar la credibilidad de su equipo dentro del sector y su capacidad para llevar a cabo la transformación.  Esto es apropiado y común entre los proveedores. 

Sin embargo, las organizaciones no entienden que el consultor también está llevando a cabo una evaluación exhaustiva de las capacidades de sus equipos de clientes potenciales o existentes y de su credibilidad percibida con el liderazgo ejecutivo. Esta evaluación puede no ser evidente para el cliente, pero puede estar seguro de que está ocurriendo; el proveedor tomará nota de las cuestiones relacionadas con la credibilidad basada en proyectos anteriores y la reputación interna de los líderes del programa.

Además, las empresas deben esperar que, en función de sus objetivos, los consultores puedan aprovechar los puntos débiles del equipo central en beneficio de establecer un mayor grado de credibilidad con la dirección ejecutiva. Los consultores también aprovecharán su confianza con la dirección ejecutiva para reforzar su capacidad de exponer los riesgos del programa y mitigar el riesgo para su empresa.

Aunque se trata de una táctica más agresiva, algunos consultores incluso aprovecharán esta confianza para socavar la postura de negociación del equipo central de negociación a través de interacciones ejecutivas fuera de línea. Estas interacciones pretenden plantear ciertas preocupaciones fuera de la propia sesión de negociación. Lamentablemente, este patrón puede pasar de la fase de negociación y contratación del programa a la fase de ejecución y puede contribuir a una serie de problemas de relación y gobernanza.

 

3. Posicionamiento del imperativo estratégico

Los consultores se referirán continuamente a las iniciativas estratégicas más amplias de su cliente y a los beneficios empresariales para minimizar la importancia de conseguir una negociación comercial de primera clase para sus servicios.  En muchos aspectos, la dirección ejecutiva comparte este punto de vista y sentido de urgencia para responder a las demandas del mercado y a los compromisos adquiridos con su consejo de administración y accionistas.  

Los consultores utilizan este sentido de la urgencia para ejercer una presión directa e indirecta sobre el equipo de negociación del cliente y "conseguir el acuerdo". Entonces, las organizaciones pueden proceder con el verdadero imperativo estratégico e impulsar las promesas asociadas al caso de negocio.

El problema de esta dinámica es que el equipo del cliente tiene que presentar un alto grado de precisión en cuanto al alcance, el enfoque y el coste total del programa, al tiempo que se le pide que consiga un resultado comercial muy favorable. Entre los retos típicos se encuentran los plazos del proyecto previamente establecidos y los compromisos a nivel ejecutivo que no proporcionan el tiempo necesario para lograr dichos resultados.

Esta situación se complica aún más cuando los ejecutivos no comunican a los consultores que es necesario lograr tanto el imperativo estratégico como un acuerdo mutuamente beneficioso.

 

4. Emplear tácticas de demora y rapidez

Una vez sentadas las bases de las tres tácticas anteriores, los proveedores pueden utilizar tácticas de retraso tradicionales como respuesta a la solicitud del cliente de una mayor definición del alcance y consideración de los términos comerciales para ejercer presión sobre el cliente.  Estas tácticas de retraso no son necesariamente de naturaleza abierta.  En muchos casos, el consultor utilizará la falta de claridad con respecto al proceso y las expectativas para retrasar una respuesta. 

O bien, el consultor alegará una falta de claridad con respecto al alcance y el enfoque del programa para retrasar una respuesta sustantiva a una solicitud comercial. En algunos casos, es la falta de sofisticación del cliente la que permite al consultor aprovechar el más mínimo grado de ambigüedad para justificar un retraso en la respuesta y en el proceso de negociación comercial.

Una vez que las partes proceden a la negociación, el consultor ciertamente agradecerá la oportunidad de acelerar el ritmo, ya que cuenta con que el cliente necesita más preparación interna para llevar a cabo sesiones de negociación eficaces. Los consultores reconocen la inexperiencia del cliente en este tipo de negociaciones, su posible falta de capacidad y el esfuerzo necesario para obtener una alineación interna antes de la sesión de negociación.

La combinación de respuestas retardadas del consultor con una aceleración bien programada y orquestada de las sesiones de negociación juega a favor del consultor. En consecuencia, esta táctica obliga al cliente a decidir entre retrasar la sesión de negociación por falta de preparación frente a la presión de poner en marcha el proyecto. Es mucho lo que está en juego para el equipo central del proyecto en esta primera fase del mismo y el consultor es plenamente consciente de la posible pérdida de credibilidad que pueden sufrir los equipos internos como consecuencia de los retrasos que se producen al inicio.

 

5. Crear una negociación con una única fuente

El objetivo principal de todo consultor al principio de un programa es evitar el proceso de solicitud de ofertas. Hay varias tácticas que los proveedores utilizan para crear un entorno de negociación con una sola fuente.  

En primer lugar, orquestan el calendario del proyecto propuesto de manera que se aproveche el imperativo estratégico de iniciar el programa lo antes posible. Al salir de un enfoque de fase 0, es difícil encontrar una hoja de ruta de un proyecto realizado por un consultor que proporcione el tiempo necesario para llevar el programa al mercado a través de una RFP. Los consultores más hábiles solaparán las actividades tradicionales de la fase 0 con la movilización real del proyecto y las llamadas "victorias tempranas" para guiar el programa hacia un entorno de fuente única.

La segunda táctica consiste en aprovechar su estrategia de relaciones establecidas y la credibilidad conseguida con los ejecutivos y el equipo principal del proyecto para crear incertidumbre con la transición a otro proveedor. Su objetivo es poner en duda el valor global de la salida al mercado y el riesgo de la transición del proveedor actual que realizó la fase 0 a un nuevo proveedor que no tiene ese nivel de credibilidad ejecutiva y conocimiento del proyecto y la empresa.

 

Pasos para contrarrestar las tácticas del proveedor

De la misma manera que su consultor va a proteger sus intereses mediante estas tácticas, hay varias contramedidas que una organización puede emprender para hacer frente a las tácticas anteriores y proteger sus propios intereses.

Las empresas deben asignar un líder de gran credibilidad para dirigir la iniciativa de transformación, alguien que cuente con el pleno apoyo de la dirección ejecutiva tanto a nivel interno como a los ojos del proveedor, así como con un equipo multifuncional creíble en los ámbitos de la empresa, las TI, el ámbito jurídico, las finanzas, las adquisiciones y los asesores de terceros que apoyen sus esfuerzos.


La dirección ejecutiva debe demostrar a los consultores que este líder tiene plenos poderes y cuenta con la plena confianza de la dirección ejecutiva. Transmitir estos mensajes desde el principio y reforzarlos a menudo ayudará a evitar las estrategias de "divide y vencerás".


Las empresas deben establecer una estrategia de abastecimiento y un calendario integrados en el contexto del plan general del proyecto: uno debe avanzar con el otro. Hágalo con suficiente antelación, para no tener que elegir entre una u otra opción. Establezca la estrategia y el proceso de forma que permita una evaluación, selección y negociación de consultores con éxito, así como un calendario y un enfoque que permita la movilización de la propia iniciativa de transformación.

Las organizaciones que no entienden las tácticas de los consultores son muy susceptibles a estas estrategias y es muy probable que consigan resultados de negociación y de proyecto que no sean óptimos. Al fin y al cabo, los consultores se juegan mucho al asumir su programa de transformación, por lo que van a utilizar estrategias para asegurarse de que su riesgo se minimiza y las oportunidades comerciales se maximizan.

 



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