Hoy en día la tecnología se ha convertido en el punto de apoyo para lograr los objetivos comerciales. Dado que las empresas de todos los verticales se dan cuenta cada vez más del valor de la TI, abundan las oportunidades de carrera para los CIO dispuestos a cambiar de un vertical a otro. Además de las ganancias financieras existen otros impulsores convincentes para que los líderes de TI hagan el cambio, así como desafíos únicos para garantizar el éxito.

Rajiv Batra, por ejemplo, trabajó en la vertical de telecomunicaciones durante más de una década antes de cambiarse al conglomerado de medios y entretenimiento con sede en Mumbai The Times Group, como su CIO del Grupo en 2016 .

"Profesionalmente, es muy satisfactorio y le brinda la confianza de que puede administrar TI en cualquier entorno comercial", dice Batra, cuyo trabajo en telecomunicaciones incluyó funciones en Bharti Airtel, Reliance Communications y MTS como vicepresidente corporativo y arquitecto jefe, presidente de TI, y CIO, respectivamente. “Tal movimiento también fortalece la posición de un CIO en la industria para afrontar riesgos. El nivel de desafío y la cantidad de aprendizaje que se obtiene al trabajar en una nueva vertical son enormes”.

Para Gyan Pandey, quien abandonó el sector farmacéutico después de más de siete años para unirse a la empresa de bienes de consumo duraderos Voltas como su director digital, hubo razones tanto personales como profesionales.

“Fue difícil seguir yendo y viniendo entre el trabajo como CIO global y grupal en Aurobindo Pharma en Hyderabad y mi familia en Mumbai. Además, el sector farmacéutico está extremadamente regulado, lo que conduce a un ritmo muy lento de adopción de tecnología. Estaba haciendo muchas pruebas de concepto, pero la implementación real no estaba ocurriendo. Profesionalmente, quería un papel más satisfactorio, lo que me hizo buscar otras opciones”, dice Pandey.

Cualesquiera que sean las razones (personales, profesionales o financieras ), cambiar de vertical nunca es fácil. Los líderes empresariales de TI deben sopesar adecuadamente los desafíos antes de dar el salto.

El mismo conocimiento tecnológico que vino al rescate durante la pandemia también puede ayudar a las organizaciones a cumplir con sus objetivos sociales y ambientales.

Para aquellos interesados en hacer el cambio, aquí hay algunos puntos importantes sobre cómo ganar el nuevo rol y dejar su huella rápidamente en la nueva vertical de los CIO que han estado allí y lo han hecho.

 

Demostrando que estás listo para el salto

Cada vertical tiene sus desafíos específicos, objetivos comerciales y expectativas del CIO y los líderes de TI deben estar preparados para abordarlos a través de varias rondas de entrevistas de alto nivel durante el proceso de contratación.

En el mercado de bienes de consumo duraderos de rápido movimiento, los parámetros como la reducción de costos y el retorno de la inversión (ROI) son importantes. En febrero de 2007, Nitin Dhingra, al frente de la iniciativa digital en el fabricante de vehículos de dos ruedas Hero MotoCorp, se unió como director digital en la empresa de artículos sanitarios Hindware. Una de las preguntas que le hicieron en la entrevista cuando cambió su vertical fue cómo entregó el ROI en los proyectos de TI.

“Es difícil entregar ROI en el vertical de fabricación. Compartí algunos estudios de casos, que mostraron cómo desconecté ciertos proyectos que no cumplían con los supuestos anteriores. También comuniqué cómo convertí algunos proyectos que estaban dando resultados moderados en otros más exitosos. Las respuestas a tales preguntas reflejan automáticamente no solo el conocimiento técnico del candidato, sino también si es un líder, un seguidor o algo intermedio”, dice.

Para Vinod Bhat, quien pasó 28 años en la vertical de tecnología en la empresa de consultoría y servicios de TI TCS antes de asumir el cargo de CIO de Vistara Airlines en 2021, demostrar experiencia global y la capacidad de manejar grandes implementaciones fue clave.

“Necesita articular en qué se diferencia y qué trae a la mesa”, dice Bhat, cuya permanencia en TCS le permitió “trabajar con CXO de 15 verticales diferentes para impulsar la transformación digital en sus organizaciones”.

Además, Bhat tenía la ventaja de la exposición global. “Ocupé posiciones de liderazgo en las geografías de EE. UU., Europa, Canadá, el Reino Unido y APAC durante más de 15 años, y gestioné grandes proyectos que incluían cuidar los márgenes, generar beneficios comerciales para los clientes y garantizar la entrega”, dice. “Trabajar en diferentes países también me dio una comprensión de las diferentes culturas y me permitió conducir equipos multiculturales”.

Arvind Singh, director de tecnología y productos de la empresa de bienes raíces Puravankara, subraya la importancia de aprovechar su red de pares cuando intenta cambiar verticales.

“Antes de enfrentar la entrevista, uno debe comprender el perfil y la estructura de la organización, los desafíos que enfrenta la empresa y cuáles son las expectativas del liderazgo de este rol”, dice Singh, quien se cambió a bienes raíces después de seis años. en la industria minorista. “Hablé con mis amigos CIO en bienes raíces para comprender el negocio y sus desafíos. Además de leer los informes anuales y los documentos técnicos, también traté de comprender el proceso de pensamiento de los líderes al ver sus videos de YouTube y entrevistas en los documentos rosas”.

Singh agrega que cambiar su dominio después de cada cinco años más o menos también funcionó a su favor, ya que "demostró que soy un tomador de riesgos y un emprendedor".

 

Abordar la brecha tecnológica

Para cualquier nuevo puesto de CIO, las organizaciones a menudo buscan candidatos con experiencia en una tecnología específica. Los líderes de TI que cambian de vertical pueden estar bajo escrutinio dado el salto que ya están dando en la industria. Aquí, hacer su investigación y enfatizar el proceso son clave, dice Pandey, quien se encontró con esta situación durante una entrevista para Voltas. En Aurobindo Pharma, había trabajado en Oracle ERP mientras que Voltas aprovechaba SAP ERP.

“Convencer al entrevistador no debería ser un problema para ningún líder en tecnología con 15 a 20 años de experiencia. Comprender los procesos comerciales es más importante que comprender la tecnología. Al implementar varias tecnologías en una organización, el líder de TI experimentado se convierte en parte de cada proceso comercial. Las auditorías regulares, que muestran brechas en los procesos comerciales, ayudan aún más a un CIO a mejorar la efectividad de los procesos comerciales”, dice Pandey.

Para convencer a Voltas, Pandey adoptó un enfoque directo. “Les conté sobre los diversos puntos débiles comerciales que había superado en el sector farmacéutico, y estaba al tanto de las tecnologías disponibles en el mercado que también podrían hacer lo mismo para su vertical, que pude probar después de unirme a ellos. La junta vio mérito en lo que dije”, dice.

 

Estrategias para tener éxito en un nuevo mercado

Ser contratado es solo la mitad de la batalla ganada. Para ganar la otra mitad, un CIO debe adaptarse al nuevo mercado y comenzar a dar resultados lo antes posible, a menudo dentro de los primeros 90 días. Aquí hay algunas estrategias que los CIO adoptaron para demostrar que eran los adecuados para la nueva vertical. 

 

Invertir tiempo en entender el negocio y la tecnología

La mayoría de las empresas tienen procesos intensivos de inducción, y un nuevo CIO debe aprovechar al máximo este tiempo para familiarizarse con los entornos comerciales y tecnológicos de la organización, dice Bhat.

“Pasé el período de liquidación inicial en reuniones individuales con la alta dirección. Esto me ayudó a obtener información sobre la historia de la estrategia, los proyectos y los programas de la empresa”, dice. “Además de comprender el punto débil de los negocios, también me di cuenta de la diferencia en el enfoque de la tecnología”.

Mientras que TCS había utilizado tecnologías convencionales listas para usar, Vistara Airlines aprovecha las soluciones SaaS de manera distribuida, incluidas las plataformas específicas de la industria. “El tiempo que invertí escuchando a la gente me puso en la misma página que el liderazgo”, dice Bhat.

Dhingra está de acuerdo con este enfoque y dice: “El mercado automotriz tiene concesionarios propiedad de la empresa que ven visitantes exclusivos por día. Solíamos obtener información valiosa. Sin embargo, esta estrategia no podría haber funcionado en Hindware, ya que la empresa tenía una estrategia de marketing multimarca de tienda en tienda y era testigo de visitantes no exclusivos. Dedicar tiempo a conocer la dinámica del negocio proporciona un contexto muy necesario para la tecnología que pretende implementar”.

De manera similar, Batra pasó las primeras seis a ocho semanas conociendo varios aspectos de The Times Group, incluida la edición, distribución, ventas e impresión. “Mientras estaba en MTS, la expectativa era lanzar servicios tan pronto como fuera posible para que llegaran los ingresos. En The Times Group, las expectativas eran llevar a la empresa de 180 años del legado a lo digital. Esto podría suceder solo una vez que tuviera una comprensión completa del negocio para poner en marcha los sistemas centrales”, dice.

 

Generar consenso con el equipo y los líderes empresariales

Para un CIO que cambia de un sector tecnológicamente avanzado a uno heredado, hay mucho margen para trabajar. La dirección, sin embargo, puede no compartir la misma urgencia. Se aconseja a los CIO que construyan un consenso antes de lanzar su peso.

“En MTS, usábamos lagos de datos, almacenes de datos y analizábamos millones de registros de clientes sobre la marcha. La facturación se realizó a través del CRM. Times Group, por otro lado, ni siquiera tenía un CRM”, dice Batra. En lugar de imponer sus planes, Batra decidió demostrar el valor de TI para ganarse la confianza de la gerencia. “Primero busqué pequeñas victorias antes de alcanzar grandes objetivos”.

A los seis meses de unirse, Batra pudo estabilizar el sistema de flujo de trabajo editorial básico de The Times Group. También vendió a la gerencia cómo un CRM podría ayudar a la venta de anuncios y la atención al cliente. “Por casualidad, implementar uno nos ayudó a recuperar el negocio rápidamente después de la pandemia”, dice.

Después de generar consenso, Batra luego pasó a dar forma a proyectos más grandes, incluida la implementación de SAP HANA. También implementó RPA en varios departamentos, digitalizó el papel y habilitó el pago digital a través de puntos de contacto que antes no estaban disponibles.

 

Planificar múltiples actividades con diferentes cronogramas

El período de gracia que puede tener un CIO que cambia de verticales no dura para siempre. “Uno comienza a sentir el calor más temprano que tarde”, dice Singh, quien sugiere un enfoque ágil para administrar las expectativas y entregar resultados rápidamente. 

“En lugar de trabajar en un gran proyecto con un gran cronograma, un CIO debe trabajar en varios proyectos más pequeños en paralelo. El objetivo debe ser planificar múltiples actividades con diferentes cronogramas para que los proyectos entren en funcionamiento de manera escalonada y la gerencia vea una acción continua del departamento de TI en términos de refinamiento de procesos, consolidación e innovación digital”, dice.

“Cuando me uní a Puravankara, ya estaba en marcha una importante transición de ERP de Ramco a SAP. Si bien me aseguré de que la implementación se llevara a cabo según lo programado, maximicé el tiempo al automatizar varios procesos manuales, conceptualizar cómo se podría digitalizar todo el viaje de CX y crear una hoja de ruta para nuevas tecnologías como IA y ML que podrían aprovecharse para obtener información comercial y predicciones”, dice Singh.

 

Nunca se debe criticar al predecesor

Al ponerse al día, es posible que encuentre brechas en la infraestructura de TI o que varias implementaciones tecnológicas importantes tengan problemas o estén pendientes. Si bien es fácil culpar al CIO saliente, se debe evitar hacerlo.

“El nuevo CIO debe darse cuenta de que el predecesor tomó esas decisiones en diferentes circunstancias. Tal vez la empresa no consideró que la TI fuera crítica en ese momento o podría haber habido una reducción del presupuesto”, dice Pandey.

“Mire la nueva organización como una pizarra limpia. Dibuje una lista de todos los proyectos críticos y priorícelos. Comprenda el presupuesto necesario para implementarlos y sensibilice a la alta dirección en consecuencia”, dice.

¿Y si el presupuesto no se asigna de inmediato? “Considere esto como una bendición disfrazada porque le da tiempo para establecer objetivos claros y prepararse en términos de construir el ancho de banda para los proyectos”, agrega Pandey.

 

Disfrutar el rol

Por último, pero no menos importante, los líderes de TI deben estar apasionados por la nueva vertical y el nuevo rol. Un salario elevado por sí solo no puede ser suficiente factor de motivación. Debe haber una seria inclinación a asumir el nuevo desafío.

“Soy muy apasionado por TI. El sector de los bienes de consumo duraderos, que se mueve rápidamente, está creciendo constantemente y ahora está cobrando impulso hacia lo digital. Vi mucho trabajo y satisfacción para mí. Podría comenzar desde cero y satisfacer mi pasión por crear tanto aplicaciones empresariales como satelitales”, dice Dhingra.

“El negocio ya está experimentando una gran transformación y TI debe permitirle ofrecer más. Esto solo puede ser posible cuando el líder en tecnología disfruta del rol y transmite vibraciones positivas al negocio y al equipo digital”, dice.