Delegar: la mayor prueba para los CIO transformacionales

Distribuir la autoridad para la toma de decisiones al ritmo de las aprobaciones técnicas y financieras es un componente esencial de la transformación digital, pero ¿están listos los CIO para dejarlo ir?

cio, ejecutivo

Dos eventos influyeron en la CIO de Schneider Electric, Elizabeth Hackenson, para distribuir más autoridad en la toma de decisiones en toda la organización de TI de la empresa. “Durante la pandemia, necesitábamos que la gente tomara tantas decisiones locales como fuera posible”, lo que, según ella, fue esencial para mantener las operaciones en movimiento en los 100 países en los que opera la empresa. Más importante aún, el impulso de la empresa hacia la transformación digital requería que TI acelerara sus procesos de toma de decisiones. La organización de TI de Schneider Electric logró ese objetivo al reducir las capas para las aprobaciones relacionadas con la tecnología y el presupuesto, y al confiar en los gerentes y el personal para tomar tantas de esas decisiones como sea posible dentro del marco de "vías de delegación de autoridad" de la empresa.

Royal Caribbean Cruises, que se vio obligada a cerrar durante 18 meses durante la pandemia, inicialmente fue en la otra dirección, reduciendo drásticamente la autoridad para tomar decisiones. Hoy, sin embargo, la empresa cuenta con un marco para delegar decisiones más técnicas y relacionadas con los gastos, y la mayoría de las decisiones ahora se toman en un nivel más bajo. “El objetivo no es ralentizar a los equipos, sino tener un gobierno continuo y rápido”, dice la CIO Martha Poulter.

Lo que es inusual es que estas organizaciones están delegando más decisiones financieras y técnicas, dice Daniel Sánchez-Reina, vicepresidente y analista de Gartner. “Los CIO tienden a delegar solo cosas técnicas”, dice. “Las cosas financieras son una asignatura pendiente para la mayoría de los CIO”. Durante la pandemia, la delegación de autoridad para la toma de decisiones aumentó en muchas organizaciones, pero en la mayoría de los casos, las aprobaciones finales de las decisiones financieras permanecieron centralizadas. Esa vacilación para delegar, combinada con procesos de aprobación complejos y de múltiples capas, ralentiza a las organizaciones, frustra a los empleados y crea cuellos de botella en la aprobación.

Eso es un problema cuando estás digitalizando el negocio, dice Joe Atkinson, director de productos y tecnología de PwC. “Hay una mayor dependencia de las organizaciones de TI para lograr la transformación digital y una expectativa de velocidad”, dice.

La vacilación del CIO a la hora de delegar, especialmente cuando se trata de decisiones financieras, a menudo se deriva del miedo al fracaso por malas decisiones y pérdida de control. Pero Sanchez-Reina dice: "El CIO no tiene que tomar todas las decisiones financieras, especialmente si no son cosas críticas que marcan una diferencia sostenida para el futuro". Solo necesitan visibilidad.

 

Renunciar al control: las recompensas superan los riesgos

Los beneficios de una mayor delegación incluyen un aumento en la velocidad de la toma de decisiones y un mayor sentido de propiedad y responsabilidad, dice Cisco Sánchez, vicepresidente sénior y CIO de Qualcomm, que ha estado aumentando el ritmo de la delegación. “La calidad del trabajo ha mejorado y la cultura de nuestros equipos es más sólida”, dice, y agrega que delegar más autoridad para la toma de decisiones brinda a los líderes potenciales de la organización la oportunidad de demostrar sus habilidades y ascender en las filas. “Cuando sueltas el control, recuperas más”, dice.

En cuanto al riesgo a la baja, dice: "Prefiero que se tome una decisión y que sea la equivocada que no tomar ninguna decisión porque eso reduce nuestra velocidad y agilidad".

Los CIO pueden tomar medidas para minimizar los riesgos de decisiones delegadas que resulten en malas decisiones al garantizar que las personas a las que la organización de TI delega tengan las habilidades y las experiencias adecuadas, así como una comprensión de los objetivos comerciales generales y los marcos arquitectónicos en los que se basan sus decisiones.

Quizás la mayor preocupación es la seguridad cibernética, dice Atkinson. “Cuando distribuye la toma de decisiones para el lanzamiento de entornos tecnológicos, corre el riesgo de tener entornos subgestionados con fines de seguridad cibernética”, dice. Los CIO pueden abordar esto estableciendo estándares y fomentando una toma de decisiones más colaborativa.

Poulter de Royal Caribbean considera que el trabajo en equipo es un componente esencial de la reducción de riesgos. El equipo de seguridad es solo un participante en un equipo de toma de decisiones que debe incluir expertos en aplicaciones, arquitectura, infraestructura y otros, dice ella. Dar a los equipos la autonomía para unirse para tomar decisiones entre dominios es muy importante.

También existe el riesgo de que la persona a la que has delegado tome una decisión por razones equivocadas, como que, dado que está familiarizado con una tecnología, puede moverse más rápido, dice Atkinson. “Pero no aprecian el impacto de esa decisión aguas abajo”, dice. “Esa comprensión de la experiencia de extremo a extremo es la razón por la cual los CIO tienden a mantener el poder de toma de decisiones”. Si bien los riesgos valen la pena cuando se trata de delegar tal autoridad, debe preparar a los gerentes y al personal antes de proceder. “No pase a un modelo de toma de decisiones distribuido sin proporcionar la orientación adecuada a su equipo o correrá un mayor riesgo”, dice.

En última instancia, dice Sanchez-Reina de Gartner, los beneficios de delegar más superan los riesgos porque hacerlo permite a los CIO concentrarse en objetivos comerciales más estratégicos. “Debe permitir que las personas fracasen a riesgo de la reputación del CIO porque el riesgo de no cumplir con las expectativas del CEO siempre es mayor”.

Poulter agrega que la cuestión no es tener un entorno libre de riesgos. “Se trata de tener claridad sobre nuestro apetito por el riesgo y de que nuestros líderes e individuos entiendan sus derechos de decisión”, dice.

 

Ejecutar: establecer marcos de decisión y políticas

Para respaldar la toma de decisiones distribuida, la mayoría de los CIO tienen un marco o un conjunto de barandillas para ayudar a los subordinados a tomar buenas decisiones. Sánchez, de Qualcomm, establece límites de gasto para las decisiones financieras en diferentes niveles de gestión, por ejemplo.

“También hacemos toneladas de capacitación”, dice, además de respaldar a las personas para que, si no están seguras, puedan “tirar de la cuerda” para obtener ayuda. Pero la necesidad de hacer eso sucede con menos frecuencia a medida que los tomadores de decisiones empoderados se sienten más cómodos, dice. “Nos aseguramos de que las personas entiendan las pautas, dónde están los parachoques y cuándo pedir ayuda”, agrega. “Queremos que se sientan seguros de que pueden tomar decisiones y que los respaldamos”.

Poulter también pone barandillas en la toma de decisiones basadas en el tamaño del gasto en Royal Caribbean, y diferencia entre "microdecisiones" más fáciles de delegar, como decidir sobre las características del producto, versus "macrodecisiones" donde el impacto es a mayor escala o tiene un alcance más amplio. impacto en la empresa. También considera las ramificaciones a largo plazo de la decisión para la organización. “¿Hay problemas arquitectónicos, cuál es el impacto técnico, estamos creando eficiencia?” ella dice. “Esas son las áreas en las que tenemos ojos de liderazgo”.

Dentro de su marco, Royal Caribbean no trata de microgestionar. “En lugar de crear una política en torno a la toma de decisiones, hemos tratado de crear visibilidad”, dice ella. El equipo de liderazgo interviene al comienzo de un proyecto, pero en muchas situaciones, no tiende a involucrarse en las aprobaciones posteriores. “Después de esa conversación inicial, establecemos si es necesario que haya una cadencia de registros adicionales desde allí”, agrega. "¿Hasta dónde pueden llegar por la vía antes de que debamos registrarnos nuevamente?" Si se trata de un proyecto de mayor riesgo, es posible que lo revisen, dice Poulter, pero en muchos casos, confían en que los equipos avancen por su cuenta.

Schneider Electric tiene una estructura más firme y Hackenson ha establecido caminos de decisión que todos deben seguir. “Tenemos reglas claras sobre la arquitectura, los proveedores y los socios estratégicos”, dice. “Tratamos de establecer expectativas y opciones, y mientras se mantengan dentro de las opciones, no me involucro”. Schneider también ha otorgado más autoridad a lo que Hackenson llama "parejas poderosas", cuando un experto en TI se empareja con alguien de operaciones comerciales u otra función comercial.

Inicialmente, Hackenson y otros ejecutivos mantuvieron la supervisión continua de las decisiones clave para esos proyectos. Pero debido a que no estaban involucrados en los detalles del día a día, gran parte del tiempo en esas reuniones de control mensuales o trimestrales se dedicó a poner al día a los líderes en lugar de tomar decisiones.

“Los estábamos ralentizando”, dice, por lo que los ejecutivos decidieron confiar en el equipo de la poderosa pareja para tomar esas decisiones. “Esa fue la primera vez en mi carrera con un programa tan grande que decidí dar marcha atrás, pero fue la decisión correcta”, dice. “La gente es más feliz, se trata de empoderamiento para ellos y se sienten más responsables porque es su decisión”.

 

Delega más, pero sé inteligente al respecto

La mayoría de los CIO esperan ver un crecimiento continuo en sus presupuestos a medida que se desarrollan las transformaciones digitales, dice Atkinson de PwC. “Van a tener que delegar más porque su alcance y alcance de control continúa expandiéndose”. La pregunta es cómo lograr los beneficios de una delegación más distribuida de decisiones técnicas y financieras, que incluyen una toma de decisiones más rápida, equipos más ágiles y comprometidos, y un mayor sentido de responsabilidad y rendición de cuentas, mientras se minimizan y aceptan los riesgos.

 “Lo más difícil para un CIO es aprender a soltar y dejar que las personas hagan su trabajo”, dice Hackenson. “Sientes que tienes que controlar cada decisión, pero llegas al punto en que no puedes”.

Reducir el riesgo a la baja significa tener un marco de decisión claro, establecer límites de decisión técnica y financiera y mantener la visibilidad de los impactos técnicos y financieros de las decisiones delegadas. “Cree un cuadro de toma de decisiones no solo para aspectos técnicos sino también para las decisiones financieras”, dice Sánchez-Reina de Gartner. “Si tienes cinco, seis niveles de gestión, cada nivel debe tener su propia política”. Pero no es solo en el liderazgo en lo que debe enfocarse al delegar la autoridad para tomar decisiones, dice Sánchez de Qualcomm. “Comienza en la parte superior, pero debe empujarlo hasta el fondo si desea la máxima velocidad”, dice, y agrega que solo asegúrese de que las personas a las que ha empoderado comprendan la misión y se comuniquen de manera efectiva con el resto. de tu equipo, e “Identifique los riesgos que no quiere que nadie más corra”, dice. “Concéntrese en dónde necesita impulsar el negocio y delegue el resto porque ellos tomarán las mejores decisiones”.



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