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Incógnitas desconocidas: los CIO se preparan para la próxima gran disrupción empresarial

La pandemia ha motivado a los responsables de TI a replantearse su enfoque de la continuidad del negocio para garantizar la resistencia de la organización ante cualquier evento existencial de la empresa en el futuro.

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Si hay algo que la pandemia ha enseñado a los líderes de TI es que sus planes de continuidad del negocio no estaban tan reforzados como pensaban.

Y aunque nadie puede culpar a los CIO por no haber previsto todo el alcance del impacto de la COVID-19 en el negocio, ahora que han experimentado tal evento, muchos CIO están siendo estratégicos en la planificación de futuros escenarios desconocidos que pueden llegar a suceder.

Los planes de continuidad del negocio (PCN) se centran en gran medida en posibles escenarios conocidos, como una interrupción importante causada por un incendio, una inundación o un ataque malicioso de los ciberdelincuentes. En ellos se describen los procedimientos que debe seguir una organización ante tales catástrofes, pero cuando las consecuencias exactas de un acontecimiento existencial para la empresa no pueden anticiparse por completo, establecer una organización capaz de atravesar ese escenario puede ser tan importante -si no más- que contar con planes explícitos para organizar una respuesta.

Este tema se exploró recientemente durante una sesión en el Simposio MIT Sloan CIO. Los directores de informática que participaron en la sesión explicaron en entrevistas posteriores lo que desearían haber hecho de forma diferente antes y durante la pandemia, así como las tecnologías y estrategias de TI que creen que serán beneficiosas para capear las incógnitas en los próximos años.

A continuación se presenta un resumen de los temas comunes que estos líderes de TI ven como esenciales para garantizar la resiliencia de la organización en el futuro, tal y como se desprende de sus experiencias a lo largo de la pandemia. Considéralo una estrategia de continuidad que va más allá del tradicional BCP, centrándose tanto en la agilidad y la flexibilidad, como en el posicionamiento de sus organizaciones como un lugar en el que la gente quiere trabajar.

 

Hacia una TI más proactiva

"Nadie tenía un libro de jugadas para el COVID, pero tomarse tiempo para integrar las lecciones aprendidas y ejercitar sus planes merecerá la pena para prepararse para la próxima incógnita", dice Mona Bates, CIO de Collins Aerospace.

La empresa aeroespacial y de defensa, con sede en Charlotte (Carolina del Norte), ha utilizado las lecciones aprendidas de la pandemia para establecer un enfoque fundamental en ser proactivo en lugar de reactivo, especialmente cuando se trata de ciberseguridad, dice Bates.

Estamos adoptando enfoques proactivos para supervisar y medir el rendimiento de nuestros sistemas críticos (de transformación digital)", afirma Bates. Esto incluye la predicción de los fallos del sistema y las tendencias de rendimiento, así como la supervisión de la experiencia del usuario y los procesos basados en datos, para la mejora continua de los servicios digitales y el autoservicio, afirma.

"Desde el punto de vista de la arquitectura, hemos reevaluado las formas en que desarrollamos y llevamos al negocio nuestro soporte y aplicaciones, mejorando el valor empresarial y el ahorro de costes". Por ejemplo, Collins Aerospace está adoptando ahora un enfoque de "cloud-first" y abrazando el marco ágil para diseñar, desarrollar y entregar productos más rápidamente, dice.

Ahora es el momento de replantearse los planes de continuidad del negocio, añade Bates. "La seguridad y el cumplimiento dentro de la empresa es el trabajo continuo y duradero que estamos haciendo para planificar el futuro", dice. "Es algo que me quita el sueño".

La buena noticia es que el departamento de TI cuenta con buenos marcos, prácticas y talento, dice. Pero Bates sigue preguntándose constantemente si la organización de TI conoce y entiende toda su arquitectura y si están haciendo suficientes ejercicios de simulación para poder responder y ajustarse con confianza.

 

Profundizar en los escenarios hipotéticos

Dada la naturaleza de su negocio como empresa multinacional de electricidad y gas, National Grid está redoblando la apuesta por la continuidad del negocio y la gestión de crisis a raíz de COVID-19. Adriana Karaboutis, jefa de grupo de información y digital de National Grid, afirma que es de suma importancia que los responsables de TI piensen profundamente en el futuro y realicen simulaciones de "qué pasaría si".

Se espera que los responsables de las empresas de servicios públicos piensen en lo que ocurrirá si se produce un evento que haga caer la red telefónica. Pero no basta con decir "usaremos la red inalámbrica", dice. "¿Qué pasa si se cae? Tenemos que seguir pensando en los "y si" y en cosas que no imaginamos, así que lo que estamos haciendo en mi organización es redoblar los "y si", porque ¿alguien esperaba una pandemia de verdad? No. Así que ahora tenemos que asumir que son reales y vamos a jugar con diferentes escenarios".

El departamento de TI dedica mucho tiempo a incorporar la resistencia, la seguridad, la protección y la medición en su planificación de escenarios, dice.

 

La gestión del cambio como habilidad organizativa

Por supuesto, nunca se puede imaginar todo lo que hay que tener en cuenta en los escenarios. Por eso es importante crear músculo y planificar cómo gestionar una crisis, dice Karaboutis, que añade que ésta fue una de las principales lecciones que aprendió como líder de TI durante la pandemia.

"Todos pensamos que somos buenos en eso y que, cuando ocurre algo como un acontecimiento político o geopolítico o el clima, queremos ser líderes", dice, "pero la gestión del cambio es una frase tan sobreutilizada y tan poco apreciada. La gestión del cambio a nivel interno es una habilidad" que incluye tecnologías, procesos y la forma de trabajar de las personas.

"Si pudiera dar un consejo, sería estudiarlo, aprenderlo y entender los ciclos", dice Karaboutis sobre la gestión del cambio. "La convertiría en una disciplina más formal e incorporaría capacidades que muchas empresas no adoptan".

Para ello, los informáticos también deben "crear destreza y aportar diversidad de pensamiento y experiencia a sus equipos". Los CIO también deben estar al tanto de los ciclos tecnológicos, las noticias y el negocio de su empresa, dice Karaboutis. "Los mejores anticipadores del cambio tendrán éxito en la próxima incógnita que se nos presente", afirma.

 

Acelerar el calendario de transformación

Con tantas organizaciones que tienen que acelerar las iniciativas digitales para sobrevivir a la pandemia, los líderes de TI también están haciendo hincapié en la necesidad de garantizar que sus organizaciones estén preparadas para la transformación continua como medio para navegar por futuras incógnitas.

El minorista de vehículos usados CarMax, por ejemplo, estaba en camino de permitir a los clientes comprar y vender coches completamente online con el objetivo de "capacitar a los clientes para hacer todo por sí mismos", dice Shamim Mohammad, vicepresidente ejecutivo y director de información y tecnología. A principios de 2020, la empresa había desplegado una experiencia omnicanal en la mitad del país, dice Mohammad.

Lo que funcionó bien para el grupo de TI de CarMax cuando llegó la pandemia fue centrarse en la agilidad y preparar a la empresa para un cambio rápido, dice. Lo que no funcionó bien fue centrarse demasiado en "la cultura, la adaptación y la mentalidad". Podríamos haber hecho un mejor trabajo avanzando en el camino de la transformación", dice Mohammad. Pero esto nos ha "retado a avanzar más rápido".

Durante la sesión del simposio, Mohammad dijo que el plan de TI era "volver a centrarse en la creación de agilidad y resistencia. Entonces estaremos bien. Lo desconocido no tiene por qué ser siempre malo".

Para ello, Mohammad está contratando más ingenieros e invirtiendo más en tecnologías como la ciencia de los datos y la IA para automatizar y aumentar el ritmo de innovación de los equipos. Se están trasladando más sistemas heredados a la nube a un ritmo acelerado "porque la nube te da mucha más agilidad que los sistemas locales".

Esto potenciará a los asociados y clientes de CarMax y les dará "la opción y la flexibilidad de hacer el trabajo que les gustaría hacer donde puedan añadir más valor", dice, y añade que, cuando los equipos de TI están capacitados para la transformación, las incógnitas pueden convertirse en oportunidades.

"A medida que las incógnitas se van conociendo y podemos ver con más claridad lo que está sucediendo, nuestros equipos pueden realmente adaptarse y responder y crear el tipo de experiencias que los clientes esperan", afirma. "Realmente podemos aprovechar las oportunidades que cambian el mercado o la industria o la sociedad".

Mohammad atribuye el cambio de CarMax IT de ser una organización tradicional basada en proyectos a una basada en productos como clave para facilitar la capacidad de la empresa para adaptarse al cambio, dice.

Antes, había un gran número de profesionales tecnológicos que trabajaban individualmente. Ahora hay equipos multifuncionales y pequeños, impulsados por la misión, que entienden los objetivos de la empresa y las necesidades de los clientes y están facultados para probar y aprender para entender los comportamientos cambiantes de los clientes, dice Mohammad.

 

Mejorar la parte de las personas en la continuidad del negocio

Los responsables de TI también se han replanteado la parte humana de la continuidad de la actividad a raíz de una pandemia que dejó al descubierto varias lagunas en sus planes.

Debido a la naturaleza sin precedentes de la pandemia, como muchas otras empresas, Collins Aerospace, por ejemplo, no tenía un plan para que casi el 75% de la organización trabajara desde casa, dice Bates.

"Nuestra organización digital estaba funcionando muy escasa en lo que respecta a los equipos informáticos y periféricos de repuesto", dice. "Tuvimos que cambiar rápidamente nuestras prácticas de gestión de activos y hardware para poner este en manos de los empleados rápidamente, y así permitir su seguridad y productividad". En la actualidad, la empresa se asocia y planifica de forma diferente con los proveedores clave, afirma Bates.

En cuanto a la tecnología, el grupo de TI de National Grid estaba preparado para mantener a sus 23.000 empleados conectados y productivos durante la pandemia con ordenadores portátiles, vídeo y otras herramientas de colaboración, dice Karaboutis, pero el grupo CIDO quiere ir más allá.

Ahora, "estamos poniendo el listón muy alto y conociendo la persona de cada empleado'' para tener un conocimiento más profundo de las necesidades de cada individuo, dice. Por ejemplo, el departamento de TI se enteró de las dificultades de la gente durante la pandemia, ya sea de los empleados que experimentaban soledad porque no tenían a nadie en casa, o de los que tenían tres hijos que ahora tenían que recibir clases en casa y no tenían espacio para una oficina, y necesitaban auriculares en lugar de un simple ordenador portátil con cámara y micrófono.

"Conocer a esas personas y estar más preparados es algo que diría que podríamos haber hecho mejor" durante la pandemia, dice Karaboutis.

 

Mejorar la automatización

Para muchas organizaciones, la automatización y la IA han demostrado ser tecnologías clave para navegar por el lugar de trabajo y los trastornos del mercado provocados por la pandemia, y muchos CIO ven ambas como herramientas estratégicas para hacer que sus organizaciones estén mejor posicionadas para hacer frente a futuras incógnitas.

Mohammad, de CarMax, es uno de esos líderes de TI. Los planes de Mohammad para la IA incluyen la automatización de más capacidades en las que los humanos no necesitan participar. Por ejemplo, cuando surgieron problemas en la cadena de suministro global durante la pandemia y se disparó la demanda de coches, en pocas semanas, la empresa puso en marcha una capacidad basada en la IA a través de su experiencia omnicanal llamada Oferta Instantánea, que ofrece a los clientes la posibilidad de ofrecer rápidamente un coche en venta sin tener que hablar con nadie, utilizando el sitio web o la aplicación móvil de CarMax.

Los clientes responden a unas pocas preguntas y reciben una oferta en cuestión de minutos sin ninguna participación humana, dice Mohammad, y añade que esto ayudará a garantizar que el personal de CarMax esté libre para abordar lo que venga después. "Si mi equipo puede centrarse en lo que puede tener más valor, creo que será mucho más abierto, mucho más capaz de cambiar las cosas que suceden".

 

Haciendo balance de la IA

Sin embargo, una mayor dependencia de la IA también puede traer consigo un mayor riesgo de las mismas incógnitas existenciales del negocio para las que los líderes de TI ahora están preparando a sus organizaciones.

Mientras que muchos líderes de TI dicen que la ciberseguridad los mantiene despiertos por la noche, la privacidad, el riesgo, el cumplimiento y la ética deberían ser responsabilidades que también les preocupan, dice Karaboutis.

Tal como ella lo ve, la IA y el aprendizaje automático son fundamentales para una utilidad inteligente y conectada, pero "tiene que haber una envoltura de ética, cumplimiento y seguridad, de lo contrario, todo lo bueno puede salir mal".

Incluso con las construcciones y las barandillas que los reguladores y los responsables políticos han puesto en marcha, las organizaciones necesitan "más cinturones y tirantes y políticas que estén en consonancia con los datos que estamos tratando de reunir", dice Karaboutis.

Por ejemplo, los contadores inteligentes se han convertido en algo habitual. Su lectura en el hogar de una persona puede indicar a un trabajador de campo "si la tostadora o el secador de pelo están funcionando, porque todos los aparatos tienen un tirón eléctrico diferente" y una huella digital, dice Karaboutis. Pero los particulares pueden no querer que su empresa de servicios públicos conozca esta información y hay que respetar su intimidad.

"Hay que dar el consentimiento a la parte ética de esto", dice. "Es por eso que nosotros, como tecnólogos, a medida que continuamos aprovechando realmente para el bien, las tecnologías de frontera como AI, ML, blockchain y otros, también tenemos que tener una visión de la ética, la responsabilidad, la ciudadanía, las cartas responsables y asegurarnos de que estamos viviendo dentro de los auspicios de la política y la creación de políticas también."

Esto requiere pensar "en 360 grados en torno al bien y al riesgo potencial de daño con las tecnologías que están surgiendo", dice. De lo contrario, las organizaciones se exponen a posibles consecuencias.

 

El desafío más desalentador: el talento

En todo el sector, los responsables de TI afirman que sigue existiendo una elevada tendencia a la deserción entre los profesionales de TI, y que no hay suficientes personas que se incorporen a la plantilla para cubrir las carencias. Todos los CIO con los que hemos hablado coinciden en que una gran parte de la planificación para las futuras incógnitas requiere talento.

"Nos centramos en complacer al innovador que innova", dice Mohammad. "La escasez de talento es la mayor incertidumbre a la que tenemos que enfrentarnos".

Del mismo modo, el otro gran reto de CarMax es asegurarse de que la cultura de la empresa siga siendo un lugar donde la gente quiera trabajar. "Eso es algo que no podemos dar por sentado y tenemos que centrarnos cada vez más en ello", afirma Mohammad.

"Sin un talento excepcional, la transformación digital no puede producirse y la preparación para afrontar lo desconocido se verá obstaculizada", dice Bates. "Estamos centrados en nuevas formas creativas de atraer, desarrollar, retener y comprometer a nuestros empleados para seguir siendo un empleador preferido y un lugar donde la gente pueda trabajar, crecer y pertenecer."

No hay un enfoque único del trabajo que se adapte a todas las necesidades, señala. El entorno de trabajo híbrido ha llegado para quedarse en Collins Aerospace, que ha definido tres tipos de empleados en función de sus funciones: remoto, híbrido y presencial. Los directivos trabajan con sus empleados para decidir cuál es la persona más adecuada.

El poder, dice Bates, está en el empleado. Por ello, Collins Aerospace está "muy centrada en el compromiso de los empleados en esta nueva normalidad, asegurándose de que nuestros empleados estén vinculados a nuestro propósito y misión como empresa, y que comprendan plenamente el impacto que tienen en la misión", afirma.

Reducir la barrera de entrada ayudará a paliar la escasez de personal, añade Bates. "De cara al futuro, tenemos que pensar de forma diferente sobre cómo atraer a las personas y aprovechar la oportunidad de desarrollarlas allí donde haya carencias. La IA podría ser una tecnología poderosa para complementar a los humanos". Para ello será necesario aprender a trabajar en un mundo humano-máquina para complementar la mano de obra, dice.

A la hora de planificar las próximas incógnitas, el lado positivo es el cambio de cultura provocado por la pandemia y el hecho de que las empresas sepan ahora que las personas pueden trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento y ser productivas y seguras, afirma Bates.

"Aunque hemos aprendido mucho y ha sido duro para muchos de nosotros, siempre quedan las pepitas. Aprendamos de ellas y apliquémoslas a lo que sea la próxima incógnita", dijo durante el consorcio CIO. "Hay que saber dónde están los activos críticos —no sólo los productos, sino las personas— y cómo crear más resiliencia en torno a ellos" de forma significativa para que las empresas sigan funcionando.



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