La "guerra por el talento" en TI es una batalla perdida

Han pasado casi 25 años desde que McKinsey & Co. introdujo en el mundo el término "guerra de talentos". Durante casi un cuarto de siglo, los CIO se han visto inmersos en una batalla de Sísifo para atraer y retener el talento informático necesario para crear una ventaja competitiva.

Cada año, el "talento" es uno de los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones de TI. Todos los años se culpa a la falta de competencias informáticas críticas del fracaso de las inversiones en TI. ¿Hay algo que los CIO puedan hacer para trascender este interminable ciclo de lamentos?

El talento importa, pero ¿es la "guerra" la metáfora adecuada?

En su bestseller de 2001, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't, el autor Jim Collins nos recuerda que "una gran visión sin grandes personas es irrelevante". En The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential, de 2017, Tomas Chamorro-Premuzic explica que "todas las organizaciones tienen problemas y casi siempre tienen que ver con las personas".

Contar con las personas adecuadas, con las competencias adecuadas, trabajando en las tareas adecuadas es la clave del éxito futuro.

Un informe reciente de Korn Ferry Institute predice que para 2030 la escasez de mano de obra cualificada en la industria tecnológica alcanzará los 4,3 millones (85 millones de trabajadores menos para todas las cualificaciones), lo que costará a la economía mundial 8,5 billones de dólares en ingresos anuales no realizados.

Sin embargo, a pesar de estas previsiones, en un entorno globalizado y digitalizado como el actual, en el que el talento puede obtenerse prácticamente en cualquier lugar, ¿no deberían los responsables de TI ser capaces de reducir la "guerra por el talento"?

No estoy seguro de que "guerra" sea la metáfora adecuada para abordar la enorme complejidad del problema del capital humano en el que trabajan los CIO. Aunque este punto pueda parecer pedante en su superficie, dado que muchos líderes de TI llevan la metáfora hasta sus estrategias de contratación y retención, es cualquier cosa menos eso.

La guerra, por ejemplo, implica que hay "enemigos". ¿Quiénes son los enemigos en esta "guerra"? ¿Otras empresas? ¿Demográficos? ¿Los empleados? ¿Falta de recursos financieros? La respuesta tradicional sería sus competidores de contratación, que, con cada empresa convirtiéndose en cierto sentido en una empresa tecnológica, son casi todas las empresas del mercado. ¿Cómo se construye una campaña contra eso?

Desgraciadamente, la metáfora de la "guerra" y su tendencia a las dualidades es omnipresente en las estrategias y enfoques de contratación.

El dualismo nosotros/ellos, gestor/personal, empresa/empleado, por ejemplo, es disfuncional. El concepto de pensar en los empleados como "enemigos" a los que hay que captar mediante paquetes salariales y "experiencia del empleado" para que trabajen en pos de un objetivo financiero corporativo aparentemente arbitrario es ridículo e insostenible. Una mejor manera de pensar en el futuro del trabajo es la colaboración, es decir, encontrar un camino de mutuo acuerdo.

 

Repensar la gestión del trabajo y la motivación

En la actualidad, muchos empleados y empresarios no están de acuerdo en lo que respecta a la productividad y la medición del rendimiento, la remuneración, los desplazamientos y el trabajo a distancia.

En una encuesta reciente realizada a más de 20000 personas, Microsoft descubrió que el 87 % de los empleados afirma ser productivos en el trabajo, mientras que sólo el 12 % de los directivos confía en que sus trabajadores sean productivos.

Además, las pruebas anecdóticas son abrumadoras. Todos los ejecutivos con los que he hablado tienen un amigo que conoce a un colega empleado en tecnología que disfruta de un salario de más de seis cifras mientras ellos, esencialmente, esquían en Idaho, hacen snorkel en Bali o beben margaritas en la península de Yucatán.

En un mundo en el que la transparencia salarial es cada vez mayor, también es necesaria la transparencia de los resultados de los empleados, es decir, determinar la contribución de cada empleado.

Pero esto no significa ir tan lejos como un directivo demasiado entusiasta que exigía dos reuniones diarias: una al principio del día para decidir lo que todo el mundo debía hacer y otra al final para determinar lo que realmente se había conseguido. Y en Twitter estamos viendo el lado negativo de las exhortaciones desde arriba a "trabajar duro o si no".

En su lugar, los CIO deben implantar un sistema de gestión del rendimiento que evite que los holgazanes abusen del sistema y, al mismo tiempo, estimule los mejores ángeles de la creatividad y la ética laboral de los empleados. Esto significa crear una cultura en la que la gente quiera trabajar y establecer sistemas para el trabajo que la gente quiera hacer.

 

Crear un lugar de trabajo que funcione

Hace muchos años, algunas organizaciones de TI adoptaron el mantra "Somos menos malos": puede que no seamos los mejores del mundo, pero desde luego no somos los peores.

La buena noticia para los responsables de contratación de TI es que muchos lugares que empleaban a muchos profesionales de TI con talento están empezando a "apestar más". Los gigantes tecnológicos de Silicon Valley están exfoliando personal a ritmos nunca vistos. Más de 100 000 trabajadores tecnológicos han sido devueltos mediante despidos a la reserva de talento.

Sugiero a los CIO que se comprometan a hacer de las TI un gran lugar de trabajo para todos los empleados, prestando especial atención no sólo a ser un buen lugar de trabajo para las mujeres, sino a ser el mejor lugar de trabajo para ellas.

Esto incluiría inversiones en guarderías, por ejemplo, así como mejores políticas de baja por maternidad y apoyo a los servicios de asesoramiento y apoyo durante la perimenopausia y la menopausia, dado que más de un millón de mujeres estadounidenses entran en la menopausia cada año, y una de cada diez mujeres empleadas durante la menopausia deja su trabajo debido a los síntomas.

Esto también implica mejorar la experiencia de los empleados mediante la implantación de tecnología en el lugar de trabajo sin complicaciones, lo que será una excelente forma de atraer y retener a personal informático de calidad.

Según la encuesta de Virgin Media O2 Business y Censuswide Battle for Talent, el 72 % de los trabajadores se siente frustrado al menos una vez a la semana por la mala calidad o la falta de tecnología empresarial a su disposición, y el 48 % afirma que una tecnología empresarial de mala calidad les hace más propensos a renunciar a su puesto de trabajo en los próximos seis meses.

 

Una nueva metáfora para la captación de talento

La creación de una cultura de trabajo en la que los candidatos quieran trabajar y los empleados quieran quedarse sin duda le dará una ventaja en el mercado del talento, pero también lo hará la adopción de una nueva metáfora central para su estrategia de captación de talento.

Las insuficiencias de la educación superior y las realidades demográficas -un millón menos de estudiantes universitarios matriculados en 2021 que en 2019- han creado una tubería de capital humano incapaz de proporcionar un flujo fiable de profesionales tecnológicos aptos para el propósito.

En lugar de "planificar la batalla" sobre cómo "ganar" ante esta vacilante canalización de capital humano, la única alternativa racional es crear su propia cadena de suministro de talento.

Asociarse con organizaciones como Year Up y NPower, trabajar con universidades y establecer programas de aprendizaje son sólo algunas de las formas de sacar a su organización de TI del "teatro de batalla" y llevarla a un lugar mejor, menos gobernado por la mentalidad de guerra y más guiado por los imperativos de la cadena de suministro: integración y orquestación.