La guía de un CIO para guiar el cambio del negocio

En las décadas de 1970 y 1980, TI era el impulsor reconocido del cambio del negocio, aunque bajo el nombre de "procesamiento de datos", seguido de "sistemas de información de gestión" y "sistemas de información".

Después de haber automatizado la contabilidad general, los programadores de TI y sus amistosos suplicantes (responsables de negocio bajo presión constante de reducir costes) atacaron los procesos de negocio con entusiasmo para automatizarlos.

La diversión duró hasta que Joseph Juran inventó el llamado "cliente interno" y se evaporó el papel de liderazgo de TI para ayudar a la empresa y a todos en ella a ser más efectivos.

En su lugar TI, en su papel de "proveedor", envió a sus emisarios analistas para averiguar qué querían estos clientes internos de los productos que estaban comprando de TI.

Fue entonces cuando todos caímos de cabeza en la perdición.

Escúchame: los analistas de negocios en organizaciones de TI de la vieja escuela, de la era industrial y centradas en el cliente interno preguntaron a los responsables de negocio cuáles eran sus requisitos, es decir, qué necesitaban que hiciera una aplicación.

Se esforzaron por proporcionar respuestas útiles, aunque a sus oídos la pregunta sonaba mucho como "explique los roles de la materia oscura y la energía oscura para evitar que el universo se separe".

Puede ver el problema: se suponía que los gerentes de negocio no eran expertos en lo que el software puede hacer. La pregunta que querían responder, si tan solo el analista de negocios la hubiera hecho era: "¿Cómo quiere que su parte del negocio funcione de manera diferente y mejor?" seguido de "¿le gustaría algo de ayuda para averiguarlo?"

El hecho de que TI no hiciera las preguntas correctas condujo a su triste transición de líder del cambio comercial a la desalentadora perspectiva de proveedor a cliente interno que continúa distorsionando nuestra industria.

También condujo al surgimiento de metodologías de optimización de procesos de negocio que prometían a los gerentes de negocio una ruta para hacer que su parte del negocio funcionara de manera diferente y mejor, sin tener que involucrar a TI.

Claro, éstos, alentados por los "cinturones" de optimización de procesos comerciales y respaldados por un montón de hojas de cálculo que los usuarios comerciales crean cuando la TI que necesitan no es la TI que tienen, pueden mejorar los procesos comerciales que siguen.

Pero no tan bien como pueden mejorarlos cuando la TI se integra en la optimización de procesos de negocio.

¿Cómo? Comience con una imagen clara de para qué sirven las principales metodologías de optimización de procesos de negocio. Entonces, y solo entonces, podrás mejorarlos.

 

Dar sentido a las metodologías de optimización de procesos

Cuatro metodologías han llegado a dominar los esfuerzos de optimización de procesos comerciales: Lean, Six Sigma, Teoría de las Restricciones y Reingeniería de Procesos de Negocio. Para tener éxito en el mundo digital de hoy, cada uno debe ser una segunda naturaleza para los analistas de negocios de TI.

Lamentablemente, estas metodologías se han convertido en escuelas de pensamiento en competencia (¡elige la mía!) que evolucionaron hasta convertirse en religiones (¡la mía es mejor que la tuya!). Es tan sensato como discutir qué funciona mejor, un destornillador, unos alicates, un soldador o un torno.

Y te preguntas por qué los consultores respondemos tantas preguntas con un "depende".

Cuando se trata de respaldar el cambio empresarial, la respuesta "depende" equivale a elegir la metodología más adecuada, no la metodología en la que el analista de negocios tiene el cinturón más oscuro.

Pero, por otro lado, la idea de tener que ganar cinturones de diferentes tonalidades o sus niveles equivalentes de experiencia en varias de estas metodologías solo para poder elegir la que mejor se adapte a una situación puede parecerle demasiado intimidante como para molestarse en hacerlo. Elegir uno para usar en todas las situaciones y vivir con sus limitaciones es comprensiblemente tentador.

Si agregar a su colección de cinturones no es una prioridad en su lista de prioridades, esto es lo que necesita saber para limitar su ropa de tirantes a los pantalones, dejando los cinturones negros a los especialistas que traiga para el trabajo una vez que haya terminado. Hemos decidido qué metodología se adapta mejor a su situación.

Antes de estar en condiciones de elegir, tenga en cuenta las seis dimensiones de la optimización de procesos: coste fijo, coste incremental, tiempo de ciclo, rendimiento, calidad y excelencia (para refrescarse, eche un vistazo rápido a La dura verdad sobre Éxito del proceso de TI). Debe mantener estos puntos en el centro del escenario porque: solo puede optimizar alrededor de no más de tres de ellos; los que eliges tienen compensaciones; y cada metodología está diseñada para optimizar diferentes dimensiones del proceso.

Uno por uno:

 

Lean

Lean es Henry Ford a través de Toyota. El enfoque central de Lean es reducir el desperdicio, lo que, cuando se reduce todo, significa reducir el costo incremental. Lean también puede brindar otros beneficios como mejorar la calidad y reducir el tiempo del ciclo, pero solo en la medida en que no afecte a la reducción de desperdicios.

Los defensores de Lean se apresurarán a señalar que también enfatiza la mejora continua. Y con razón. Solo tenga en cuenta que Lean equipara la mejora con menos desperdicio.

Si el desperdicio es su problema, Lean es justo lo que necesita.

 

Six Sigma

Six Sigma es el heredero de la gestión total de la calidad. Su enfoque es reducir la variación, lo que logra al identificar y abordar las causas fundamentales de la variabilidad: las razones por las que los resultados del proceso no son idénticos y no cumplen con las especificaciones.

El enfoque de Six Sigma, entonces, es mejorar la calidad. En la medida en que las salidas defectuosas se descarten o se canalicen nuevamente al proceso para su corrección, Six Sigma puede, como beneficio adicional, reducir también el coste incremental.

Pero en esencia Six Sigma es su elección si la calidad es lo que más le importa. De lo contrario, puede resultarle decepcionante.

 

Teoría de las Restricciones

Theory of Constraints es la mejor metodología de optimización de procesos de la que nadie ha oído hablar. Eso es lamentable.

Inventado por el ex físico Eliyahu Goldratt, ToC asume que su problema es un rendimiento insuficiente y que su proceso tiene cuellos de botella (restricciones) que lo limitan. Acelere o elimine los cuellos de botella del proceso y aumentará el rendimiento (es decir, la capacidad) y reducirá el tiempo del ciclo en el trato.

Si un síntoma de las deficiencias de un proceso empresarial es que no puede satisfacer la demanda, consúltela para obtener ayuda.

Y si bien no es parte de la doctrina oficial, puede aplicar el ciclo fundamental de ToC: encontrar cuellos de botella, corregirlos, enjuagar y repetir, a cualquier objetivo de optimización de procesos que decida que es más importante. No tiene que ser un cuello de botella de capacidad.

 

Reingeniería de procesos de negocio

La Reingeniería de la Corporación (BPR) de Michael Hammer y James Champy fue el libro que centró a los líderes empresariales en la importancia de los procesos bien diseñados. El punto focal para la Reingeniería de Procesos de Negocios es que el lugar correcto para comenzar es una hoja de papel en blanco.

Entonces, donde Lean, Six Sigma y la Teoría de las Restricciones buscan los pocos pasos de proceso incorrectos que causan el mayor daño y los corrigen para reducir el desperdicio, los defectos o los cuellos de botella, el impacto principal de BPR parece ser maximizar las horas de facturación de los consultores.

Lo cual no es del todo justo: hay situaciones en las que BPR es su única opción, por ejemplo, cuando está subcontratando un proceso comercial previamente subcontratado.

Pero de las cuatro metodologías dominantes de optimización de procesos, BPR es la de más riesgo.

 

Elige la quinta

Si bien Lean, Six Sigma, ToC y BPR son las principales metodologías preferidas de optimización de procesos de negocio, los grupos de TI que desean liderar la mejora de procesos tienen otra alternativa disponible: ofrecer los flujos de procesos integrados en aplicaciones comerciales como los lugares lógicos para comenzar.

El software es una opinión. Las aplicaciones empresariales de negocio son opiniones sobre cómo debe fluir un proceso empresarial. Y aunque estas opiniones no siempre encajan bien, suelen ser un punto de partida útil.

Y si bien comenzar con los procesos integrados de una aplicación hace que la integración inicial y el mantenimiento continuo sean más fáciles para TI, esto no es solo una repetición del viejo y cansado argumento de vainilla versus chips de chocolate que tan a menudo descarrila las implementaciones de aplicaciones.

El problema de discutir sobre las variedades de helados era, es, que son argumentos sobre si TI o "el negocio" se sale con la suya.

Pero como no existe tal cosa como un proyecto de TI, no debería permitirse discutir sobre qué tipo de software usar.

¿Comenzando con el proceso integrado? Sí, eso es, como un feliz beneficio adicional, más cerca de aceptar más software básico para que TI lo mantenga. Pero el vainilla-ismo no es el punto. Los procesos efectivos son el punto.

Seguir la opinión del diseño del proceso del proveedor de la aplicación también tiene un beneficio comercial adicional: nadie tiene que diseñarlo.

Y un segundo: es un lugar viable para comenzar a aplicar Lean, Six Sigma o ToC si no es lo suficientemente bueno desde el primer momento.