Las claves para liderar el cambio: involucrar a socios y clientes, constancia y entusiasmo

Para ser los agentes de cambio que requieren las empresas hoy en día, los líderes de TI deben adoptar una mentalidad flexible, preparar a sus organizaciones para el cambio y reconocer que la intención y el propósito son vitales para potenciar la transformación.

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Créditos: Brett Jordan (Unsplash)

Durante años, los líderes han insistido en que la única constante es el cambio. Pero solo necesita mirar hacia atrás a los "buenos viejos tiempos" de 2019 para darse cuenta de que el cambio ya no es constante; se está acelerando, acumulando y volviéndose más complejo al mismo tiempo.

Dado que la tecnología desempeña un papel tanto habilitador como impulsor en casi todos los aspectos de los negocios modernos, los CIO están al frente de muchos de los esfuerzos de transformación actuales. En un mundo cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés), la velocidad y el volumen del cambio solo serán más intensos dentro de tres o cuatro años. Para estar preparados para el futuro, los líderes tecnológicos deben asegurarse de que no solo nuestras organizaciones de TI sino también nuestros socios comerciales y clientes puedan comprender la visión del cambio, navegar a través de la disrupción y entusiasmarse con las posibilidades que se avecinan.

En una mesa redonda virtual reciente elaborada en la filial de CIO estadounidense, cinco ejecutivos transformacionales que representan una variedad de organizaciones e industrias compartieron sus filosofías de liderazgo, experiencias y manuales de estrategias para liderar iniciativas de cambio.

 

La importancia de una mentalidad de liderazgo flexible

Todos hemos visto lo que sucede cuando el cambio no se gestiona de manera eficaz. A nivel intelectual, sabemos por qué es tan importante liderar e impulsar el cambio con propósito e intención. También hay una gran cantidad de modelos de cambio válidos y útiles. Sin embargo, muchos esfuerzos de transformación e iniciativas de cambio aún no cumplen con su promesa, un hecho respaldado por la investigación de BCG que destaca que el 70% de las iniciativas digitales fallan.

Una de las razones es que no existe una hoja de ruta única para el cambio. El cambio en sí requiere una mentalidad flexible y comienza con el líder.

 “Tratar de realizar el cambio de la misma manera a lo largo de mi carrera habría sido un error colosal y un fracaso”, declara Chuck Watson, director de Información en Essentia Health. “Realmente necesitas leer a la audiencia, conocer a las personas que van a estar involucradas y ajustar la metodología. Primero tienes que mirarte a ti mismo y luego ajustar la forma en que lo superas”.

El punto de entrada del líder en el viaje de transformación también puede variar, y eso puede requerir flexibilidad adicional. Ashish Parmar, CIO de Tapstry, señala que hay tres personas distintas en el liderazgo situacional durante la transformación: catalizador, innovador y orquestador. El líder necesita saber qué personaje está asumiendo.

“Tal vez estás entrando en un viaje en el que alguien ha sido un catalizador para el cambio o ha innovado pero no pudo hacer realidad la idea. Entonces, como líder, debe ser el orquestador en ese momento. Es un 'momento ajá' a lo largo del camino, y tienes que tener la humildad y el coraje para saber qué papel estás jugando y en qué coyuntura del viaje estás entrando”, dice.

 

Preparando a la organización para el cambio

Más allá de la propia preparación del líder, está el tema de la preparación organizacional. Una gran iniciativa de transformación, o incluso una serie de proyectos simultáneos más pequeños, tendrá un efecto dominó que puede que no siempre se haya tenido en cuenta desde el principio, especialmente en términos de cuánto cambio puede absorber realmente la organización. Después de todo, la compañía todavía tiene un negocio que administrar y clientes a los que atender. Dado que los ratios de agotamiento continúan aumentando entre gerentes y empleados por igual, el ritmo implacable y la escala del cambio deben administrarse de manera cuidadosa y estratégica.

Sankha Ghosh, CIO de Assuredpartners dice que, particularmente cuando se está pasando por una transformación masiva, es fundamental sacar a la luz y abordar esas preguntas sobre la preparación organizacional desde el principio.

“¿Puede la organización absorber cambios masivos? Si no, ¿se puede hacer por partes? ¿Qué pasa con la gente? ¿Hay voluntad y habilidades? Y si tienes que contratar habilidades, ¿esas personas se unirán al equipo? El cambio es cultural y son las personas”, enfatiza. “Hay mucho por hacer antes del cambio y esto a menudo se pasa por alto”.

En otras palabras, además de leer la audiencia, hay que leer la cultura, porque cuando la saturación de cambio se convierte en fatiga de cambio, las iniciativas pierden impulso. Para contrarrestar esto, Bruno dice que debe poner el mismo énfasis en desarrollar la resiliencia al cambio y eliminar el ruido.

 

Construyendo el caso para abrazar el cambio

Se necesita más que una buena idea para inspirar a las personas a comprometerse con el cambio. Y si bien puede armar un gran diagrama de GANTT para monitorizar los proyectos de cambio y asegurarse de no alcanzar la saturación, eso no significa que automáticamente obtendrá la aceptación y el apoyo de las partes interesadas clave o una respuesta positiva de los usuarios después.

Muchos líderes tecnológicos que están trabajando para impulsar iniciativas tecnológicas de vanguardia para respaldar los objetivos comerciales estratégicos todavía se encuentran con barreras de costes, dice Dan Bruno, COO en Duke Health Technology Solutions. “Hemos hecho un buen trabajo para conseguir ese asiento, pero a veces se pierde cuando hay problemas financieros”.

Para obtener la aceptación en la parte superior, TI debe continuar haciendo el trabajo para ser visto como facilitadores de negocios en lugar de gastos generales, estableciendo el imperativo comercial para el cambio y luego pintando una visión del futuro. Todos los cambios tecnológicos están ayudando a alcanzar un objetivo comercial, ya sea alcanzar una nueva participación de mercado, reducir costos mediante la creación de eficiencias operativas o cumplir con el cumplimiento exigido por el gobierno. La tecnología es simplemente el habilitador y el núcleo del negocio.

Mientras que los líderes senior necesitan iniciar el cambio, los mandos intermedios tienen casi el mismo impacto cuando se trata de sostener el cambio. Sin embargo, son ellos los que sienten tanto la presión de la alta gerencia como la resistencia de la línea del frente.

Como dice el refrán, el diablo está en los detalles, y eso es particularmente cierto cuando se trata de la implementación. Hay más capacidad en la parte superior porque la parte superior no tiene que lidiar con esos detalles. Cuando no consideramos el tema de la capacidad, surge la resistencia y los esfuerzos de cambio pierden impulso y se estancan.

 

Manejar la resistencia al cambio

Irvin Bishop, CIO de Black & Veatch destaca varias áreas fundamentales en las que centrarse para gestionar la resistencia y superar algunos de los otros posibles factores que hagan descarrillar del cambio. Primero está el tema de la saturación del cambio. El equipo ejecutivo debe tener una visibilidad clara de todos los cambios que se están produciendo en la organización para determinar si tiene la capacidad de absorber algo nuevo.

También enfatiza la importancia de desarrollar el caso para ayudar a las personas a comprender el por qué detrás del cambio y usar una metodología o modelo de cambio formal.

“Y luego tienes que entender la pieza cultural, porque lo que he encontrado es que las personas tienen una respuesta positiva o negativa al cambio”, dice.

Las respuestas negativas, agrega Bishop, tienden a caer en las categorías de lucha, huida o congelación. Cuando alguien cree que el cambio entra en conflicto con lo que valora o lo que valoran sus clientes, luchará contra el cambio, argumentando y resistiendo activamente. Si no entienden por qué hay un cambio o no ven el valor en él, “verificarán”, que es una forma de huir.

Lograr que estas personas se involucren y participen en el cambio puede requerir una serie de estrategias, incluida la creación de embajadores, la obtención de algunos logros rápidos que se pueden resaltar, la colocación de lo que Bishop llama "radiadores" dentro de la organización para que las personas puedan ver el progreso del cambio y , críticamente, creando un contexto para el cambio.

Las mentes confundidas no actúan, razón por la cual tomarse el tiempo para brindar contexto contribuye en gran medida a lograr el compromiso de las personas, no solo el cumplimiento, con el cambio. Cuando entienden el porqué del cambio y están involucrados en él, pueden ver el valor. El pensamiento correcto conduce a la acción correcta.

“Llevamos a cabo reuniones comunitarias obligatorias semanales de 30 minutos con todos los empleados de TI, que refuerzan el porqué detrás de los cambios dentro del contexto del entorno de salud, su entorno local y otros cambios que están ocurriendo”, dice Bruno. “Es una forma de aportar claridad y hacer que la gente se involucre personalmente”.

Ese tipo de foro también brinda una oportunidad para la comunicación bidireccional y una oportunidad para que las personas hagan preguntas y participen más plenamente en el cambio. Ya sea que se trate del equipo ejecutivo, los gerentes intermedios, los usuarios objetivo u otras partes interesadas, las personas deben poder conectarse personal y emocionalmente con el cambio, lo que significa que los líderes de TI deben poder articular claramente cómo los beneficiará individualmente.

Bishop dice que las cosas van mucho mejor cuando el cambio se “hace con y no para” las personas. Para obtener compromiso en lugar de solo cumplimiento, considera que es importante ajustar el mensaje para diferentes niveles y audiencias dentro de la organización.

Como dice Ghosh, “Nunca se tratará de tecnología. Nunca se tratará de procesos y procedimientos. Se trata de contar historias y ayudarlos a comprender cómo los cambios mejorarán sus vidas. Y tienes que tener estas discusiones separadas porque estas son las personas que van a hacer que tu cambio sea exitoso o no”. 

Comunicar el cambio no es solo trabajo de TI. Al igual que muchas organizaciones, la empresa de Ghosh ha creado una oficina de transformación multifuncional que constantemente cuenta la historia y crea claridad y contexto en torno al cambio. Ya sea que formen parte de una oficina formal o no, los campeones y embajadores del cambio pueden tener una gran influencia sobre los demás y el éxito de la iniciativa.

 

Cambiando para el futuro

Como bien saben los líderes tecnológicos, la transformación digital no es para los débiles de corazón.

Cuando llegó la pandemia, las empresas ya no tenían la opción de retrasar sus esfuerzos de transformación digital. Para muchos, fue una llamada de atención que los impulsó a una nueva era en la forma en que hacemos negocios y trabajamos. Si bien los fundamentos del cambio efectivo siguen siendo los mismos, también hemos obtenido algunos aprendizajes nuevos y valiosos en el torbellino de los últimos años.

“Se ha hablado de la telesalud en nuestra industria durante más de una década. El COVID-19 eliminó toda la discusión y forzó el cambio de inmediato”, señala Watson. “La gente se emocionó porque quieren ver resultados y vieron el resultado de eso muy rápido. Realmente los inspiró a continuar. Ahora reclutamos con la idea de que usted estará involucrado en el cambio. No harás las mismas cosas todos los días”.

Ante los cambios rápidos y complejos y la continua escasez de talento, los líderes tecnológicos deben ser más intencionales y decididos que nunca para brindar contexto y claridad a las personas y empoderarlos para que participen. Deben impulsar a sus equipos e involucrarlos en la misión y el propósito: la diferencia que están marcando para el negocio, sus colegas y sus clientes. E igual de importante, deben responsabilizar a sus socios comerciales recordándoles que la tecnología es el negocio.

Porque no cambiar no es una opción.



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