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Los CIO se vuelven estratégicos a la hora de retener el talento informático

Dado que la retención del talento es cada vez más esencial, los CIO se están replanteando sus enfoques sobre el liderazgo, la cultura de TI, la comunicación en equipo y el valor del trabajo.

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La retención de los informáticos en la sanidad lleva mucho tiempo llena de dolores y molestias debido al profundo conjunto de habilidades que se requiere, pero David Reis ha tenido suerte.

Reis, director de informática del Sistema de Salud de la Universidad de Miami y de la Facultad de Medicina Miller, ha sido capaz de aumentar su número de empleados tanto durante la pandemia como durante el desconfinamiento, una hazaña que atribuye al hecho de que las personas que trabajan en la sanidad tienden a tener una misión.

Para ayudar a fomentar ese orgullo, durante las reuniones mensuales de TI que dirige, Reis se asegura de relacionar los proyectos en los que está trabajando TI con la misión de la organización de ofrecer la mejor tecnología, más fácil de usar y más segura. Pero hay otro componente de la retención en el sistema de salud que puede ser el más significativo: la capacidad de llevar esa tecnología de vanguardia a la comunidad, que a menudo incluye a los propios miembros del personal y sus familias.

"También somos pacientes del sistema de salud y nuestras familias reciben atención aquí, por lo que podemos relacionarlo con la forma en que la nueva tecnología les afecta directamente'', reconoce Reis. Como ejemplo, cita la posibilidad de utilizar el portal del paciente para programar las vacunas COVID electrónicamente. "Hay poder en el trabajo, y en la comprensión del valor que el trabajo aporta a nuestra comunidad local".

La retención del personal puede ser a menudo el talón de Aquiles de un CIO. Una nueva encuesta de Gartner revela que, debido a la gran demanda, sólo el 29% de los trabajadores de TI de todo el mundo tiene intención de permanecer en su actual puesto de trabajo. Pero el enfoque de Reis ha sido un paso en la dirección correcta. Otras organizaciones están tomando medidas innovadoras más allá de la compensación y los horarios de trabajo flexibles para retener el talento de TI. Éstas van desde las charlas semanales y los programas de rotación hasta el trabajo en proyectos tecnológicos emocionantes y la implementación de un programa de aptitud física mental.

 

Domingos con el CIO

La retención del personal es muy importante para Nimesh Mehta, CIO de National Life Group. Aunque Mehta ha tenido una tasa de retención del 97% en los últimos cinco años, no lo da por sentado. "El año pasado, hablábamos de la guerra por el talento, y dije: 'Creo que se ha acabado porque el talento ha ganado; no hay duda'".

Mehta cuenta con un equipo de varios cientos de personas. A medida que crecen las oportunidades de progreso, las cosas que la gente solía valorar en el pasado pueden no ser lo que valoran ahora, dice. Y aunque National Life ofrece una remuneración justa, "en algún momento será demasiado alta para competir en el mercado. Una vez que se cruza la barrera del 20%, 30% en términos de aumentos salariales, la gente no puede decir que no a un nuevo trabajo", dice.

Así que Mehta ha desplegado algunas tácticas. Por un lado, se asegura de que sus empleados tengan un desarrollo constante y una trayectoria profesional, y de que trabajen en las últimas y mejores tecnologías para mantener su compromiso.

Desde marzo de 2020, cuando comenzó la pandemia, Mehta ha estado haciendo algo que admite que puede sonar extraño. Todos los domingos envía una nota a todo su equipo en la que habla de lo que ha aprendido de los errores que ha cometido.

Por ejemplo, una nota recordaba la vez que Mehta estaba contratando a alguien que tenía una personalidad diferente a la suya. "No me paré a apreciar su tipo de personalidad, así que perdí a alguien que podría haber sido una buena incorporación al equipo", dice. El objetivo de la nota era que Mehta hiciera saber a sus compañeros de equipo (no utiliza la palabra personal) que estaba mirando hacia dentro para averiguar cómo iba a aprender de esta experiencia y aplicar la empatía a su estilo de entrevista.

"Respondí a la pregunta mostrando en el correo electrónico... la investigación que mi hijo del instituto ha hecho sobre las entrevistas", reconoce. "Algunas de las técnicas son hacer pausas y procesar lo que se está diciendo y dar a los candidatos 30 segundos para dar respuestas, y permitirles tener más detalles reflexivos en sus respuestas". 

El mensaje para el equipo fue entender que el hecho de que una persona tenga un tipo de personalidad diferente no significa que deba ser descartada automáticamente, y el reconocimiento de Mehta de que el proceso de entrevista debe humanizarse.

Desde entonces, Mehta no se ha perdido una nota del domingo.

 

Rotación para retener y recompensar

Otra medida que Mehta está adoptando, en parte destinada a la retención, es animar al personal de TI a realizar rotaciones fuera del departamento de TI para que se conviertan en expertos en áreas en las que podrían trabajar en el futuro. Su propio camino hasta convertirse en CIO comenzó trabajando en tres departamentos diferentes de National Life Group.

Bastantes personas han aprovechado las rotaciones, insiste. Ahora, Mehta también está trabajando para ayudar a cambiar el programa de recompensas y reconocimiento de la empresa. Lo que estamos descubriendo es que la gente quiere ser recompensada de diferentes maneras, no sólo [recibir] bonificaciones anuales", dice. La dirección está tratando de averiguar cómo renovar el programa para satisfacer las necesidades de los individuos y no sólo de los equipos, prosigue.

La gente también ha expresado alto y claro que no quiere estar en la oficina cinco días a la semana. Mehta lo acepta, pero cree que es un obstáculo para la innovación.

En su opinión, los equipos de TI están acostumbrados a estar juntos, hacer esquemas y colaborar. "Una de las mejores ideas que recibí de alguien fue mientras tomaba una taza de café", admite. 

 

Dejar los galones en la puerta

Tras recibir las opiniones de sus equipos, Mehta se ha esforzado por crear una cultura de apertura a los debates intelectuales. "Si dejas tus galones en la puerta, no tienes que preocuparte por las consecuencias", dice. A los compañeros de equipo se les dice a propósito que si tienen un punto de vista sobre algo, deben compartirlo, porque "necesitamos diversidad de pensamiento para tomar una buena decisión empresarial". Así, otros miembros de la empresa pueden debatir las ideas que se pongan sobre la mesa.

La gente lo valora y se siente escuchada, dice Mehta. "No en todas partes tienes la oportunidad de decir: 'Nimesh, ¿en qué estabas pensando? Ha sido una idiotez. No estamos de acuerdo'. La gente ha sido muy directa conmigo".

El CIO de Kellogg, Leslie Salmon, también cree que hay que animar a los equipos a expresar sus puntos de vista y opiniones. Por ejemplo, cuando una propuesta esté sobre la mesa, "apártese y diga: "Mejórela"", dice. "Esto establece un tono positivo para el desafío, [y es] mucho más constructivo que decir lo que está mal en una propuesta".

Ser humilde también es clave. "No nos ceñimos a la jerarquía y a la permanencia cuando se trata de desafiar a la gente", dice AJ Sunder, CIO y CPO de RFPIO, un proveedor de software basado en la nube para automatizar el proceso de RFP. "Si creemos que alguien es capaz de hacer algo, dejamos que asuma los retos, proporcionando el apoyo y la orientación adecuados".

Esto ha permitido a los miembros del equipo de RFPIO crecer y prosperar más rápido de lo que lo harían en lugares más tradicionales, dice Sunder.

 

Programa de aptitud mental

Al principio de la pandemia, David McLeod, vicepresidente y CISO de Cox Enterprises, reconoció que la gente estaba sufriendo. "Ciertos estilos de pensamiento y niveles de aptitud mental nos estaban robando a mí y a mi equipo la capacidad de ser creativos, productivos, enérgicos e influyentes durante toda la semana", afirma McLeod. "Era impactante ver a personas con talento incapaces de superar las exigencias del trabajo y las interacciones sin necesitar días de recuperación".

En un equipo pequeño, la productividad de cada miembro tiene un impacto notable, añade. En el ámbito de la ciberseguridad, la carga de trabajo y las exigencias inesperadas pueden ser agotadoras. Por eso, en julio de 2021, el equipo de McLeod empezó a exigir un "entrenamiento de aptitud mental para los líderes".

Cox implementó un programa de aptitud mental que aprovecha el modelo cognitivo de Dominio del Cerebro de Hermann y la teoría de la Inteligencia Positiva. Ambos han creado "un lenguaje rutinario en nuestro equipo para asegurarnos de que utilizamos un enfoque integral y una voz sabia para dirigir la energía y la productividad entre nosotros y nuestros clientes", afirma.

Todos los miembros del equipo que participaron en la formación de entre seis y ocho semanas aumentaron su productividad y rendimiento al tiempo que redujeron su ansiedad, porque aprendieron a anticiparse, superar y recuperarse de los acontecimientos del día, afirma McLeod.

 

Desarrollo continuo

En 2020, Kellogg realizó una encuesta de opinión global que reveló que los empleados "no encontraban suficientes oportunidades para desarrollarse, aprender y crecer en la función de TI", dice Salmon. Para subrayar que hay un lugar para el desarrollo personal y el aprendizaje permanente, la empresa dio a conocer su programa YOD-Always (Year of Development Always).

Se crearon varias vías para la formación técnica y las estrategias de carrera, así como programas virtuales en torno a la mejor manera de utilizar el amplio conjunto de datos y análisis de la empresa para romper los silos, dice Salmon. En febrero, Kellogg organizó el primer YOD-Always Growth Fest. Incluía 10 sesiones opcionales creadas en torno a los temas que el liderazgo "sabía que importaban a los colegas y que están diseñadas para apoyar sus necesidades, ya sea creando más impacto en su papel actual o trabajando hacia el siguiente paso en su carrera", dice.

Kellogg se centra en nuevas oportunidades de movimiento de talento "moviendo significativamente el dial este año con una serie de promociones y movimientos laterales en todos los niveles de nuestra función", dice Salmon.

 

Hablar no es barato

Reis cree que hay que conectar el propósito con la demostración del valor del trabajo de TI. Para ello, ha organizado "charlas de café" en las que la gente puede acudir y hablar de cualquier cosa. Reis las organizó dos veces al mes durante casi un año antes de la pandemia. Ahora, los cerca de 300 empleados están invitados a sesiones mensuales abiertas de Zoom con Reis y otros líderes de TI para hablar de lo que sea que esté en sus mentes.

"Es ligero y es una forma de aprovechar el tiempo para poner a prueba algunas ideas y dar a la gente la oportunidad de sondear lo que quieran", dice. El objetivo es producir "autenticidad en los debates".

Los reportes mensuales tienen un orden del día más formal y se utilizan para transmitir información. Una parte del tiempo se utiliza para que los equipos de TI cuenten sus historias sobre cómo estaban a punto de implantar nuevas tecnologías y permitir la prestación de asistencia sanitaria digital "en lugar de hablar de los riesgos y de por qué no podemos hacer algo", dice Reis. "Así ves que se llenan de energía, y sus colegas los ven con una luz diferente".

Ambos esfuerzos tienen éxito, como demuestra una tasa de participación superior al 90%, afirma.

Mehta está de acuerdo en que el poder de las conversaciones individuales tiene un impacto. "Me reúno uno a uno con todos a nivel global", dice. "Es mucho tiempo para mí hacer eso, pero no me di cuenta de lo mucho que la gente valora una línea de visión directa y una conversación a puerta abierta con su CIO".

 

Las medidas de retención que funcionan, y las que no

Lo que no funciona es creer que el salario competitivo, la estabilidad laboral y la ubicación son las principales herramientas para la retención del talento, dice McLeod. "Lo que funciona es ser un gran empleador, ser un gran líder, ser creativo a la hora de resolver las necesidades de los profesionales de la tecnología moderna" y mantenerse adaptable.

El consejo de Reis es simplemente preguntar al equipo lo que quiere. "Sé un líder servidor y no asumas que sabes lo que les ayudará a tener éxito".

Salmon se hace eco de esto, diciendo que un propósito clave del equipo de liderazgo del CIO es servir a la función general de TI. "Su objetivo es crear un equipo de alto rendimiento, para ser los mejores líderes posibles para su función general de TI que, a su vez, ofrecerá un valor empresarial increíble".

Hay que ser transparente al respecto y encuestar al equipo más amplio para obtener una línea de base de cómo se percibe el liderazgo y una visión de lo que pueden hacer para apoyar la función y medir el progreso en el tiempo, añade.

Como en la mayoría de las situaciones, es importante mantener conversaciones individuales y en equipo. "Anima a que las conversaciones se produzcan en la reunión, no después de ella", dice Salmon.

Sunder afirma que la dirección debe adoptar prácticas de sentido común como respetar las aportaciones de los empleados, reconocer sus contribuciones y tener en cuenta el bienestar y la conciliación de la vida laboral y familiar.

"Además, nos esforzamos por comprender realmente lo que motiva a los miembros de nuestro equipo, no sólo interesándonos sinceramente por sus objetivos y aspiraciones profesionales, sino también ayudándoles a alcanzarlos de cualquier forma posible", afirma Sunder.



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