Los siete pecados veniales de la gestión de TI

Como CIO, puede obtener consejos sobre cómo ser más eficaz mediante un gran número de fuentes, desde lo que se encuentra aquí en CIO Survival Guide (un compendio de las mejores prácticas), a otras fuentes en CIO.com, o, si está desesperado, de varios expertos como Gartner, Forrester y McKinsey. La mayoría de lo que se lee enumera lo que deberían ser las principales prioridades de un CIO. Suelen parecer escritos por el Capitán Obvio, pero eso no significa que estén equivocados. Sólo que son repetitivos.

Así que, en un intento de proporcionarle consejos que aún no ha recibido, aquí tiene siete pecados veniales de la gestión de TI, presentados sin ningún orden en particular, sobre los que no es probable que le aconsejen en ningún otro sitio.

No, no me lo agradezcas...

Demasiada gestión, poco liderazgo

Vale, he mentido -un pecado venial en sí mismo-. Lejos de ser algo que no haya leído antes, gestionar en lugar de dirigir es, en cualquier caso, una cuestión realmente manida. Hay un viejo chiste sobre un perro sin patas. Todas las mañanas su dueño lo sacaba a arrastrar. El liderazgo es lo que marca la diferencia entre arrastrar a los empleados y que se muevan por sí solos en la dirección correcta.

Demasiado dirigir, poco gestionar

A usted le pagan para sacar el trabajo adelante. En eso consiste la gestión: en asegurarse de que el trabajo de la empresa de la que eres responsable se lleva a cabo. El liderazgo es una herramienta útil para conseguirlo (véase ‘perro’ más arriba). Pero no es ni mucho menos la única herramienta. La tecnología de la información es un ejemplo obvio; también lo son las iniciativas de optimización de procesos empresariales, y si se hace demasiado hincapié en el liderazgo, los directivos pueden dedicar tanto esfuerzo a ser inspiradores que pierdan de vista para qué se les paga.

Discutir sobre la devolución de chargeback

Los chargeback entran en el cubo de la Gran Teoría. Parte de la Gran Teoría implica que, al cobrar a los gestores de los centros de costes por los recursos informáticos que utilizan, sus decisiones sobre qué pedir a TI serán más prudentes. El pero se produce cuando TI explica cuánto cobra. Esto se debe a que TI tiene dos formas de calcular sus devoluciones. Puede hacerlo de la forma más sencilla: asignar el presupuesto de TI a los gestores de los centros de costes en función de alguna métrica fácil de entender, como el porcentaje del número total de empleados de la empresa o el porcentaje del presupuesto corporativo total que controla el gestor del centro de costes. O bien, TI puede ser más detallada, calculando los costes unitarios para cada tipo de recurso de TI, supervisando el consumo de esos recursos y multiplicando el consumo por los costes unitarios.

Olvídese del enfoque simple. Lo que lo hace atractivo -su simplicidad- también lo hace inútil. Como no hay forma de que un gestor de un centro de costes reduzca sus costes de devolución reduciendo su consumo de TI, viola la premisa de la teoría. En cuanto al enfoque granular y preciso, si sigues este camino puedes contar con que todo tu presupuesto de tiempo se lo comerán las discusiones sobre si lo que estás cobrando es correcto o no.

Como este enfoque es complicado, puedes contar con que es el resultado de numerosas suposiciones indemostrables. Y además, gane quien gane la discusión, el tiempo perdido por ambas partes, traducido en el coste de su tiempo, equivale a decidir de qué bolsillo saldrá el mismo dinero. Ríndete.

Intentar ser una persona de negocios, no de tecnología

Este consejo se repite una y otra vez. Alcanzó su punto álgido en las empresas que adoptaron el título de CTO para la persona que dirigía TI, lo que dio lugar a la peculiar afirmación de que la persona más importante con tecnología en su título de trabajo no debería ser una persona de tecnología. Así que, por favor. Considera que te están dejando fuera de juego. En primer lugar, comparando las dos cosas, ser una persona de negocios es más fácil. En segundo lugar, a menos que pienses que el director financiero de la empresa debería ser una persona de negocios y no de finanzas, y que el director de marketing debería ser una persona de negocios y no de marketing, todo esto no merece tu tiempo ni tu atención.

Pero ya que tengo tu atención de todos modos, aquí están las malas noticias sobre las buenas noticias: Los CIO que intentan ser gente de negocios en lugar de gente de tecnología son como los marginados del instituto que intentan desesperadamente unirse al club de los chicos populares. Seguirán siendo excluidos, sólo que ahora han añadido ser patéticos a su déficit de frialdad.

Sobre el empleo del término ‘arquitecto’

Es sólo mi opinión, pero no creo que el término arquitecto diga nada más útil sobre lo que vas a hacer que sustituirlo por ingeniero. A menudo, cuando oigo "Tenemos que ‘arquitecturar’ una solución", veo a alguien que, habiendo fracasado en su intento de unirse al club de los niños populares de los negocios, ha decidido unirse en su lugar al club de los niños guay de la tecnología.

Emplear las "mejores prácticas"

Sí, es una batalla perdida. Fruncir el ceño ante alguien que afirma que algo es una "mejor práctica" cuando quiere decir que es una buena práctica, una práctica probada o el estándar mínimo de profesionalidad básica, es una causa tan perdida como quejarse porque alguien ha empezado una frase con ojalá cuando quería decir "espero".

Así, puesto que es una causa perdida, pasaremos al afortunado número siete.

Cambiar el enfoque

La gestión de proyectos es la forma en que las organizaciones hacen que el mañana sea diferente del ayer de forma planificada e intencionada. La gestión de productos es la disciplina empresarial que consiste en gestionar la evolución de uno de los productos o líneas de productos de una empresa para mantener y mejorar su atractivo en el mercado.

La gestión de productos informáticos procede del mundo ágil y, en el mejor de los casos, tiene una conexión poco clara con la gestión de productos empresariales. Porque, aunque mejorar el atractivo de una parte de la cartera tecnológica o de aplicaciones de una empresa tiene un interés limitado, la gestión de productos informáticos no consiste en eso. De lo que se trata es de establecer la responsabilidad y la autoridad para la toma de decisiones. ¿Es lo bastante diferente, por no decir lo bastante mejor, que la gestión de proyectos como para que resulte interesante? Probablemente no. Es más una falsa dicotomía que una revelación.

El gran final

Ahora que ha asimilado esta lista de pecados veniales del CIO, la siguiente pregunta es cuáles intentará solucionar primero. Lo bonito es saber si tienes tiempo para centrarte en alguno de ellos, y desde luego si tienes tiempo para centrarte en varios, o estás en muy buena forma en lo que a CIO se refiere, o estás tan irremediablemente alucinado que realmente no importa.