Siete herramientas para dominar la escucha organizativa

De las habilidades que los líderes empresariales tienen que dominar, la escucha organizacional (no sólo escuchar, sino la escucha organizacional) es, para la mayoría de los líderes, la mayor parte del tiempo, en la mayoría de las situaciones, la más esencial.

 

El arte de la escucha organizativa

Busca en Google "cómo escuchar" y, en aproximadamente 0,023 segundos (dependiendo del ancho de banda), te encontrarás inundado con un suministro vitalicio de técnicas para mejorar tus habilidades de escucha individual.

¿Técnicas para la escucha organizacional? No tanto, y lo que encontrarás se centra en las relaciones públicas, no en el liderazgo.

Y sin embargo, de todas las responsabilidades de liderazgo, la escucha organizacional es posiblemente la más importante que hay que dominar.

¿Qué es la escucha organizacional? Es la práctica de saber lo que está pasando ahí fuera y mantener ese conocimiento actualllizado.

Es la actividad más importante que deben realizar los líderes debido a este silogismo:

• Premisa principal: Los mejores líderes no consiguen hacer las cosas. Construyen y mantienen organizaciones que consiguen hacer cosas.
• Premisa menor: Para saber lo que tienen que hacer para construir, mantener y mejorar sus organizaciones, los líderes tienen que saber lo que hay que construir, mantener y mejorar, es decir, lo que ocurre ahí fuera, que es, por definición, lo que consigue la escucha organizacional.
• Conclusión: Los líderes no pueden ser eficaces si no destacan en la escucha organizacional.

Herramientas para la escucha organizativa

Es fácil decir (o, en mi caso, escribir): "Asegúrate de dedicar tiempo a escuchar a tu organización". Pero lo que necesitas no es una exhortación. Necesita un conjunto de herramientas que pueda utilizar para elaborar un plan de escucha organizativa que pueda ejecutar.

Como cualquier caja de herramientas, cada una de ellas tiene sus propias características.

Algunas son más eficaces que otras; otras le dan una perspectiva más objetiva; algunas están filtradas mientras que otras le dicen todo sobre todo; algunas le dan matices mientras que otras evitan la sutileza; y algunas son mejores que otras para revelar problemas importantes que requieren su atención inmediata. Estas son las herramientas:

Métricas: puede que no pienses en las métricas como herramientas de escucha, pero eso es lo que son, y bien hechas pueden ser muy útiles. Son eficaces, objetivas y no están filtradas. Pero están desprovistas de matices, lo que significa que por sí solas pueden llevarte por el mal camino.

Cadena de mando: la cadena de mando, los directivos que dependen directamente de ti y de los que depende el resto de tu organización, es la herramienta de escucha organizativa preferida por los perezosos.

Claro, desde el punto de vista del tiempo que hay que invertir es eficiente. Pero eso es todo lo que tiene a su favor. Tus subordinados directos pueden estar muy motivados para ocultarte todo lo que más necesitas saber.

Por algo se llama cadena de mando. Es una forma terrible de obtener una imagen precisa de la situación, pero es la herramienta que los directivos deben utilizar para asignar el trabajo. Los directivos que no respetan la cadena de mando dan a los empleados el doble de trabajo que pueden soportar: cuarenta horas semanales de su jefe y otras cuarenta del jefe de su jefe.

Pasearse por la empresa: popularizado por Tom Peters, la gestión a pie es lo más adecuado cuando se necesita información matizada y no filtrada. Lamentablemente, en la era de las empresas multinacionales, las sucursales y las plantillas híbridas, pasearse por la empresa puede agravar el problema de "campo frente a personal", es decir, que los directivos que están cerca de la acción (campo) son los que saben lo que está pasando, mientras que los que trabajan en la sede, que tienen más acceso, no tienen conocimiento de primera mano de la situación real.

Mantener muchas conversaciones informales con los que hacen el trabajo real de tu organización sigue siendo una idea excelente. Pero llámalo "gestión por medio de llamadas" y podrás ver rápidamente cómo es mucho más difícil estructurar esta herramienta de escucha, para que parezca natural e informal por parte de los colaboradores individuales a los que más necesitas llegar.

Política de puertas abiertas: este pilar de los consejos de gestión te brinda información sin filtrar y matizada que le permite conocer los principales problemas que pueden surgir. Cuatro consejos profesionales para establecer uno: (1) Asegúrate de estar disponible en tu lado de la puerta abierta con la frecuencia suficiente para que los empleados puedan aprovecharla; (2) asegúrate de que haya suficiente privacidad para que quienes se aprovechen de la política confíen en que mantendrás lo que le dicen... bueno... en privado; (3) asegúrate de tener una política de "zoom abierto" que imite efectivamente una puerta abierta física; y (4) tómate el tiempo para verificar lo que escuchas, para que tu política de puertas abiertas no se convierta en una política de traiciones por diversión y ganancias.

Buzón de sugerencias / buzón anónimo: esta venerable herramienta es eficaz y no está filtrada. Como su anonimato está asegurado, puede revelar problemas importantes. Lamentablemente, el buzón de sugerencias suele conseguir lo contrario: convertirse en quejas airadas sobre situaciones triviales, al tiempo que fomenta la insatisfacción cuando la dirección no hace un seguimiento de las trivialidades.

Encuestas a los empleados: Cuando se construyen y administran bien, las encuestas a los empleados aportan todo menos matices. Pero basta con que una ronda no deje espacio para que los empleados revelen problemas serios, o que la herramienta revele problemas serios que la dirección ignora o no hace nada al respecto, para que el cinismo lo invada. Una vez que esto ocurra, será mejor dejar el programa en suspenso durante unos años para que el escepticismo disminuya.

Mesas redondas de empleados: Si tú y toda tu organización se encuentran en un mismo lugar, puedes invitar a pequeñas muestras aleatorias de tus subordinados indirectos a "saltarse los almuerzos". Una comida gratuita es un buen incentivo para participar, y proporciona un buen ambiente para una conversación informal en pequeños grupos sobre lo que saben que tú necesitas saber.

De lo contrario, no tienes más remedio que hacer que estas reuniones sean virtuales. Pero llévalas a cabo de todos modos.

¿Qué hay en el orden del día?

Ahora que tienes su atención, deja claro que no quieres su atención. Lo que importa es que ellos tengan la suya.

Ahora que la tienen, tu agenda es sencilla: Quieres saber en qué aspectos la organización funciona bien y en cuáles tiene arena en los engranajes que hay que limpiar con una manguera.

Y, lo que es aún más importante, quieres aprovechar la oportunidad para practicar la "ventaja del consultor", es decir, aprovechar su experiencia para encontrar soluciones.

 

Poner en práctica un plan de escucha organizacional

Siete herramientas. Cada una de ellas requiere tiempo para hacerlo bien. Suma las siete estimaciones de tiempo y te darás cuenta de que el tiempo que tienes es mucho menor que el que necesitas.

Lo que nos lleva a dos sugerencias. La primera: ser brutal a la hora de podar tu presupuesto de tiempo actual. Elimina todo el tiempo que puedas de tu calendario para dejar espacio a la escucha organizacional.

La segunda: Ve paso a paso. No intentes implantar las siete herramientas a la vez. Secuéncialas, ponlas en escena e incorpóralas a tus hábitos de trabajo semanales, de una en una.

Hacer que las herramientas se conviertan en una segunda naturaleza funciona mucho mejor que convertirlas en grandes acontecimientos.