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10 señales de que es un líder más débil de lo que cree

Cuando los resultados son desiguales, la gente se va y usted promete demasiado para mantener el ritmo. Es el momento de evaluar las razones subyacentes del rendimiento mediocre y de replantear su enfoque de liderazgo.

líder

Los directivos de empresas tecnológicas buscan con frecuencia aumentar el rendimiento de los empleados, pero ¿con qué frecuencia se apartan para centrarse en lo bien que gestionan sus equipos? El jefe puede estar demasiado ocupado vendiendo su visión del éxito, mientras pasa por alto las señales de que sus propios cimientos necesitan ser reforzados.

Los profesionales experimentados de la tecnología dicen que hay señales de advertencia que sugieren que los líderes de la tecnología pueden necesitar repensar su enfoque. Ciertas formas en las que los directores de TI utilizan su autoridad, describen su estilo de gestión e involucran a sus colegas pueden ofrecer pistas de que algo va mal.

He aquí algunas señales que pueden sugerir que usted es un líder más débil de lo que cree.

 

La gente se va  

La presidenta del Grupo Revolent, Nabila Salem, afirma que el signo más seguro de un liderazgo débil es la alta rotación de personal. El problema, dice, suele ser la falta de empatía de los directivos.

"En última instancia, si los miembros de su personal no sienten que se preocupa por ellos", reconoce, "¿por qué iban a preocuparse por usted y por sus objetivos? Se pueden conseguir muchas cosas simplemente escuchando al personal y, en última instancia, no podemos esperar que nuestros empleados rindan por encima de sus posibilidades si no sienten que tenemos su interés en primer lugar. Si la gente no se siente inspirada, apoyada y motivada para rendir al máximo, se irá".

El desgaste es especialmente preocupante cuando los que se marchan proceden principalmente de grupos poco representados en el sector, afirma Salem. 

"Como alguien con más de 15 años de experiencia en liderazgo, y siendo yo misma una mujer, he visto muchas veces que las mujeres y los grupos minoritarios han luchado por triunfar en la industria tecnológica. Si nos fijamos en el informe anual de Google sobre la diversidad, por ejemplo, solo el 32,5% de los empleados de Google en 2020 eran mujeres, y esta es una estadística relativamente buena, en comparación con el resto del sector. Aunque he visto cambios positivos, estos suelen ser lentos y graduales".

 

Se dan palmaditas en la espalda (con demasiada frecuencia)

Otra señal preocupante es cuando los responsables de TI hablan constantemente de lo buenos líderes que son, reconoce Noa Matz, socia operativa y psicóloga de startups en F2 Venture Capital.

"Un buen líder suele reflexionar sobre su liderazgo, a veces cuestiona sus habilidades y busca activamente comentarios sobre sus capacidades", dice. "Preguntar a los empleados si están contentos profesionalmente, asegurarse de que se sienten dueños de su propio trabajo y asegurarse de que tienen espacio para la creatividad es un signo seguro de un buen líder".

 

Las mujeres de su equipo no son valoradas

Nancy Wang, directora general de AWS Data Protection and Governance y fundadora y consejera delegada de Advancing Women in Tech, admite que el techo de cristal en la tecnología se reconoce a menudo pero se aborda con poca frecuencia. Un resultado desafortunado ocurre cuando las mujeres y las personas de color son promovidas durante una crisis.

"La desafortunada verdad es que, a menudo, esa empresa ya está fracasando y las mujeres encargadas de darle la vuelta no tenían ninguna posibilidad, nadie la tenía, pero siguen cargando con la culpa cuando la rentabilidad no sube", dice Wang. "Esto probablemente está perjudicando el avance de las mujeres en el trabajo más de lo que está ayudando. Y como hay tan pocos ejemplos, cada mujer se convierte en un efecto 'halo' o 'cuerno'. O todo lo que hacen es bueno, o todo lo que hacen es malo. Tenemos que adoptar un enfoque más equilibrado".

 

 

Sus proyectos abarcan demasiado

Parte del reto de mantener motivado a un equipo tecnológico es compaginar las necesidades del cliente con las de un equipo que quiere trabajar en una tecnología de vanguardia que puede no ser lo que el cliente necesita, lo que lleva a una sobrecarga de funciones.

Lograr un equilibrio —mantener al equipo tecnológico animado, entusiasmado y con la sensación de estar "cambiando el mundo", al mismo tiempo que se asegura de satisfacer las necesidades del producto y de los clientes— es un reto al que todo líder tecnológico se enfrentará en su carrera", afirma Matz.

 

Los resultados son variados

Susanne Tedrick, especialista principal en infraestructuras de Microsoft y autora del libro Women of Color in Tech (Mujeres de color en la tecnología), afirma que los líderes débiles suelen tener expectativas poco realistas sobre el alcance y los plazos de los proyectos. Estos jefes no tienen en cuenta la disponibilidad de recursos o las habilidades de sus equipos y las obligaciones existentes. 

"El hecho de no obtener información u orientación del equipo sobre lo que es realista puede hacer que los miembros del equipo se agoten por tratar de satisfacer tantas demandas simultáneamente", dice Tedrick, y añade que esto da lugar a que "las personas con talento abandonen la organización por completo, y se mezclen con los malos resultados una vez que se ha completado el proyecto."

Tedrick recuerda una organización anterior en la que la directora exigía que se completaran varios proyectos de adopción de tecnología simultáneamente, con plazos muy ajustados, sin tener apenas en cuenta las capacidades de sus equipos.

"Aunque estaba de acuerdo en que los cambios serían beneficiosos para la organización, los plazos planteados eran ambiciosos en el mejor de los casos y ridículos en el peor", dice. "Me opuse a los plazos porque sabía que mi equipo y yo no poseíamos ya las habilidades necesarias para implementar las tecnologías en el ámbito, la organización no era partidaria de gastar dinero en formación adicional o recursos externos, y había otros proyectos y tareas pendientes cuyos plazos no podían ajustarse".

Tedrick dice que los líderes tecnológicos deben entender que los recursos son finitos, y que asumir demasiado puede llevar a resultados mixtos o negativos.

Para ello, aconseja lo siguiente: "Concéntrese en los proyectos y asignaciones que son auténticas prioridades, escuche a sus equipos para que le orienten y esté dispuesto a invertir en recursos externos para ayudar a garantizar el éxito del proyecto”.

 

Las métricas de personal se quedan atrás

La incapacidad de apoyar el crecimiento de sus empleados es un signo seguro de liderazgo débil, dice Wang. "Mira sus métricas: contratación, promoción y retención. En la era de la Gran Renuncia, la gente vota con los pies", continúa.

Muchas personas, especialmente las mujeres, luchan por encontrar mentores, argumenta, y es probable que esos mismos empleados abandonen la empresa para encontrar otra que les apoye más en su desarrollo profesional. Esto es especialmente cierto en los puestos de nivel medio y directivo, prosigue.

"Tienen dificultades para ascender a puestos de nivel ejecutivo debido a la falta de formación basada en habilidades, tutoría y contenido educativo", afirma. "Para combatir esto, las empresas deben invertir en la promoción y el crecimiento de su próxima generación de líderes ejecutivos de alto nivel a través de programas de tutoría para fomentar la diversidad y el crecimiento dentro de su organización. Sin oportunidades para acelerar sus carreras más allá de los mandos intermedios, la brecha que existe entre los roles de liderazgo senior seguirá existiendo".

 

Está desequilibrado

Jamie Peers, vicepresidente de desarrollo de negocio de Synatic, sugiere que el liderazgo puede dividirse a grandes rasgos en tres áreas: empatía, capacidad de decisión y atribución de equipo. Funcionan mejor a partes iguales, dice. Y los líderes débiles pueden inclinarse demasiado por un área e ignorar las otras.

"Creo que si cualquiera de estas tres áreas se exagera o se infravalora, se crea negatividad en torno a un directivo", afirma. "Por ejemplo, si un directivo es demasiado decisivo, tiende a dejar atrás a los miembros del equipo. Si un directivo no es decisivo, no puede llevar a cabo elementos críticos".

Peers reconoce su propia tendencia a exagerar la decisión, que debe equilibrarse con la obtención de aportaciones de los compañeros, o éstos pueden sentirse relegados.

"He tenido que trabajar mucho en mi empatía para entender los puntos de vista de los demás. He aprendido a guiar a los miembros del equipo en lugar de obligarles a seguir mis decisiones, lo que reduce su creatividad e innovación y arruina su capacidad de sentir algún nivel de autonomía. Sin un cierto nivel de autonomía, la aceptación se reduce inmediatamente".

 

Su equipo no rinde lo suficiente

Si está continuamente frustrado y enfadado con tu equipo, el problema puedes ser usted y no sus compañeros, opina Denise Brinkmeyer, presidenta y directora general de Jump Technology Services.

"Al final, esto apunta a la capacidad del directivo para motivar al equipo, articular la visión, proporcionar una retroalimentación eficaz o tener el valor de cambiar de dirección cuando sea necesario. El directivo debe reunir pruebas reales de que el equipo no está cumpliendo las peticiones. A menudo, las pruebas apuntan a una mala comunicación por parte del directivo, que o bien se siente demasiado ocupado para dar instrucciones claras, o bien la comunicación resulta ser inexistente. A veces los directivos creen que han facilitado información que no han facilitado", cree aquella especialista.

El problema se agrava, en su opinión, porque el directivo puede asumir una mayor carga de trabajo, lo que reduce el tiempo para entrenar y dar información al equipo. El resultado es un círculo vicioso que deja al directivo sobrecargado de trabajo y al equipo desencantado.

"Un directivo puede tener que admitir que ha descubierto que su propio liderazgo es deficiente", dice. "Cuando el líder se compromete a cambiar y lo hace, el equipo puede encontrar un nuevo respeto, lo que produce una mejora de las actitudes y el rendimiento".

 

Promete demasiado

Algunos líderes tecnológicos prometen demasiado y no cumplen. Brinkmeyer recuerda a un jefe de una empresa anterior que comprometió a los ingenieros de software en un proyecto con requisitos poco claros y un calendario imposible. A pesar de estos y otros retos, el jefe se redobló.

"La tecnología subyacente apenas había salido de las pruebas beta y la documentación de la tecnología era escasa", dice. "Al final, la tecnología no era capaz de hacer lo que se esperaba, pero a nuestros equipos se les dijo que haríamos lo que fuera necesario para conseguirlo. Nunca olvidaré que pasé por delante de la oficina de dos de los miembros de mi equipo después de haber terminado un turno de 12 horas. Cuando empecé a darles las buenas noches, los vi de pie frente a la ventana de la oficina, mirando el aparcamiento. Dos meses después, estaban trabajando en otras empresas".

 

Es su camino o la carretera

Vinay Hiremath, director de tecnología y cofundador de Loom, distingue entre autoridad personal y posicional y afirma que los líderes débiles tienden a inclinarse por la segunda. Los directivos tienen autoridad posicional para dar órdenes, contratar y despedir. Pero los líderes eficaces, argumenta, construyen su autoridad personal escuchando, proporcionando oportunidades y ofreciendo una visión que otros comparten y se sienten capacitados para ejecutar.

"Si los líderes no son respetados, su convicción no es fuerte o no dejan espacio para que su equipo participe en la construcción de la estrategia, tendrán una baja autoridad personal con su equipo y todo se vuelve más difícil. Cuando la autoridad personal es baja, las fechas se pierden porque la gente está menos motivada, la gente se va del equipo y otros equipos dejan de prestar atención y de preocuparse por el trabajo", expone.

El éxito de un líder debe medirse en función de la frecuencia con la que se apoya en su autoridad posicional para provocar el cambio en su organización, afirma. "Si la respuesta es 'no a menudo', es probable que sea un líder fuerte. Si la respuesta es 'a menudo', es probable que no sea un líder tan fuerte como cree. Según mi experiencia, los efectos posteriores del incumplimiento de los plazos y la falta de compromiso del equipo tienden a correlacionarse".



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