7 formas en que los CIOs torpedean su propio éxito

Paul Heard lleva más de 20 años dirigiendo iniciativas de TI, pero nada de lo que ha vivido antes se compara con los cambios, las presiones organizativas y la incertidumbre a la que se han enfrentado los CIO en el último año.

"La pandemia ha cambiado la dinámica de la organización", reconoce Heard, CIO de Zuora, una plataforma de gestión de suscripciones. "Todas las mejores prácticas que han arraigado en los líderes de TI sobre la simplificación y la reducción de costes son casi contrarias a ayudar a la organización a realizar un cambio rápido".

Este cambio rápido y la incertidumbre también han llevado a algunos CIO a cometer errores de liderazgo y estrategia que socavan su propio éxito, a veces sin siquiera darse cuenta. Las oportunidades para los ejecutivos tecnológicos con visión de futuro son enormes, al igual que los riesgos para aquellos que caen en comportamientos de autosabotaje, según Deloitte.

"Este ha sido un punto de inflexión para asumir un papel más grande y amplio", dice Khalid Kark, líder de investigación del programa de CIO de EE.UU. en Deloitte. Si los CIO no responden a la llamada del liderazgo y ajustan sus comportamientos, "cimentan su lugar más como líder de la función y menos como líder del negocio".

Líderes tecnológicos y asesores de la industria identifican siete formas en que los CIOs pueden torpedear su propio éxito en un mundo post-COVID, y cómo evitarlas.

 

1. No pedir ayuda externa

Muchos CIO tienen docenas o incluso cientos de profesionales de TI en su equipo. Debido a esta riqueza de recursos, piensan que cuentan con las habilidades para avanzar sin ninguna ayuda tecnológica o de consultoría externa.

"Quizá ahora no sea el momento de hacerlo", dice Heard. "La velocidad del cambio hace que conseguir un poco de ayuda externa sea algo muy bueno en este momento". Aunque Heard no sugiere que se sustituya a todo un equipo interno ni que se asuma por completo una función, aun así "hay que acelerar el pensamiento en la organización y contar con algún tipo de catalizador externo que sepa hacia dónde va el sector", reconoce.

 

2. Tener miedo de pensar

El consejo de administración y la mayoría de los líderes empresariales entienden el riesgo-recompensa de cada decisión. "Lo que quieren del CIO no es una solución 100% libre de riesgos", dice Kark.

Pero los CIOs a menudo dudan en presentar sugerencias a menos que estén absolutamente seguros de que funcionarán. "Pensar es realmente importante hoy en día porque en la actualidad no hay certezas", admite. "Tienes que ser capaz de prosperar en un entorno incierto".

El CIO siempre debe exponer opciones y ofrecer recomendaciones. "A veces el negocio hará la llamada más arriesgada con una mejor recompensa potencial", apostilla aquel especialista.

 

3. Utilizar un lenguaje anticuado

Algunas de las palabras que utilizan los CIOs pueden reforzar las formas en que tradicionalmente han sido percibidos como líderes funcionales, dice Noah Rosenstein, analista principal de Gartner.

"Puede ser contraproducente para el papel al que pueden estar tratando de evolucionar o que quieren tener como líder ejecutivo", comenta también Rosenstein.

¿Qué es lo habitual? Términos como "cliente interno", "estrategia de TI" e incluso la propia "TI".  ¿Qué está en la lista? Socios comerciales, estrategia comercial y "I&T".

"Incluso cosas pequeñas, como llamarlo 'estrategia de TI', implica una estrategia para el departamento de TI en lugar de los activos tecnológicos del negocio", dice Rosenstein. "Refuerza esa mentalidad de una estrategia funcional frente a una estrategia de negocio para el uso de la tecnología". Las estrategias de TI deben crearse desde la perspectiva de cómo se va a utilizar la información y la tecnología como un activo para contribuir al negocio y aportar valor.

Gartner comenzó a utilizar la "estrategia de I&T" en sus investigaciones para señalar que está hablando de la información y la tecnología como activos del negocio en lugar de la organización de TI.

Los CIOs también deben evitar llamar a las unidades de negocio "clientes internos", dice Rosenstein. Mientras que los CIO tradicionales querían que su organización de TI fuera vista como más orientada a los servicios, hoy en día "utilizar un lenguaje como el de tratar a sus socios comerciales o unidades de negocio como "clientes" ofusca al verdadero cliente de la empresa. Transmite una imagen de que no estar centrado en los mismos clientes en los que se centra el resto del negocio", admite aquel especialista.

 

4. Asumir que su gente está comprometida

El trabajo a distancia ha elevado la apuesta cultural de casi todas las empresas. Ignorar una cultura de trabajo cambiante y asumir que su equipo es productivo y está comprometido puede condenar el éxito de un CIO y conducir a una fuga de talento, según Korn Ferry.

"Evite dar por sentado que todo va bien", dice Craig Stephenson, director general de la práctica de directivos de tecnología de Korn Ferry en Norteamérica. Se supone que los directores de informática y los directores generales son los arquitectos de la cultura que se aseguran de que las estructuras correctas están en su lugar para apoyar los comportamientos deseados. Pero "cuando se tiene una fuerza de trabajo remota, es increíblemente difícil definir esa cultura y establecerla, independientemente de lo que el nivel C diga que debe ser", dice.

Una encuesta realizada por 451 Research descubrió que, aunque la productividad puede ser alta cuando se trabaja a distancia, el compromiso se resiente. Sólo el 11% de los empleados encuestados se sentían más productivos y comprometidos con el trabajo a distancia que con el trabajo desde la oficina. Según 451 Research, estos encuestados positivos tendían a ser más veteranos dentro de la empresa, tenían experiencia previa con el trabajo a distancia y, en general, eran más conocedores de la tecnología.

Los directores de informática deben mantener un contacto frecuente con los miembros de su equipo, independientemente de su lugar de trabajo, y ofrecerles oportunidades de aprendizaje y desafíos. Stephenson sugiere crear entornos rotativos, por ejemplo, para cultivar profesionales completos que estén preparados para mayores retos.

Los CIOs también deberían dar a los empleados más autoridad para tomar decisiones y mayor libertad para expresarse. "Con ese empoderamiento, los empleados se quedarán", según Korn Ferry.

 

5. Esperar a que el problema le venga

Muchos CIOs esperan a que un problema de negocio o un desafío de proceso les llegue antes de empezar a pensar en resolverlos, dice Kark, pero eso sólo refuerza la percepción del CIO como un tomador de órdenes en lugar de un creador de cambios.

"Muchos directores de informática son reactivos, pero el papel de líder del cambio es muy proactivo. Se necesita un tipo diferente de orientación para ser ágil y flexible, no sólo para proporcionar y entregar tecnología, sino para crear oportunidades para el negocio", dice Kark. Éste recomienda que los CIO participen o se inserten en el proceso de innovación, para que puedan impulsar la tecnología, habilitar el negocio e identificar las oportunidades de crecimiento.

 

6. Contratar por conjuntos de habilidades en lugar de por estrategia

Alrededor del 69% de los líderes de TI reconoce estar reevaluando los conjuntos de habilidades de TI este año, y por una buena razón, según la encuesta "2021 State of the CIO", de CIO. La presión para que los CIOs elaboren una estrategia para el futuro y se aseguren de tener las habilidades necesarias para implementar esa visión nunca ha sido mayor.

En una encuesta global de Deloitte, el 68% de los CIOs dijo que un tercio de las habilidades actuales de su personal no serán relevantes en los próximos tres años. Los CIOs deben asegurar su éxito futuro contratando en función de la estrategia de negocio más que de las necesidades actuales de habilidades y encontrando nuevos puntos fuertes que no estén ya representados.

 

7. Mantenerse en su propio camino

Nunca ha habido un mayor impulso para que los CIO se conviertan en líderes de negocio y no sólo en líderes funcionales. Una reciente encuesta realizada por Deloitte y WSJ Intelligence a 100 directores generales y 400 líderes tecnológicos muestra que los directores generales no sólo confían en que los líderes tecnológicos sean un socio estratégico de negocio y que impulsen el cambio organizativo a través de la tecnología, sino que están pidiendo a gritos que los ejecutivos tecnológicos lo hagan.

Los CEOs están señalando que la función tecnológica no puede operar como una entidad aislada mientras tiene un impacto significativo en el negocio. El CIO tiene un papel fundamental en el desarrollo y el fomento de la estrategia empresarial. "Si no dan un paso adelante, es probable que otros líderes de la organización asuman estas funciones", según el informe.

¿Cómo evitar el autosabotaje? Pidiendo opiniones y actuando en consecuencia

"Es muy importante para el momento en el que nos encontramos que el CIO reciba una retroalimentación continua y opere en entornos muy dinámicos", afirma Stephenson. "Evite tomarse las cosas como algo personal y siga centrándose en los resultados óptimos. No se limite a aceptar el feedback, pídalo y actúe en consecuencia".