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7 pasos para mejorar la colaboración entre la empresa y la TI

Una relación sólida entre el CIO y el CFO puede impulsar el crecimiento y la innovación. A continuación, se explica cómo ir por el buen camino.

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Los directores financieros y los directores de sistemas de información son conscientes de la importancia de establecer una buena relación. Para los directores financieros, las TI suelen ser una de las mayores partidas presupuestarias. Para los directores de informática, el 22% de los cuales dependen de su director financiero, según Deloitte, obtener la aprobación del presupuesto es vital para impulsar la transformación. Sin embargo, hoy en día las dos funciones suelen discurrir por vías diferentes: una en un camino recto y estrecho que avanza a un ritmo determinado, con hitos establecidos y la línea de meta a la vista; la otra corriendo a través de giros y vueltas con el destino aún por descubrir.

Hay muchos factores que complican la relación entre el CIO y el CFO, como la migración de los proyectos a la entrega centrada en el producto, que ha puesto en entredicho los modelos tradicionales de financiación gracias a la necesidad de recibir fondos de forma continua. Los CIOs también están tomando protagonismo como estrategas clave y orquestadores de un cambio transformacional sin precedentes, solidificando una línea directa con el CEO y en muchos casos compartiendo la atención con el CFO.

Detrás de todo esto hay una simple verdad: "El cuaderno de finanzas ha sido el mismo durante 100 años, pero el de tecnología de la información se reescribe cada tres o cinco años. Todo este rápido cambio no va a cambiar la forma en que las finanzas financian su presupuesto, pero probablemente ofrece una forma de pensar más creativa", afirma James Anderson, vicepresidente de investigación de Gartner.

Hay muchas oportunidades para que los CIO y los CFO trabajen juntos para impulsar el crecimiento y la innovación, pero primero deben aprender a entenderse. Los analistas del sector ofrecen siete consejos para ayudar a los CIO a encauzar su relación con su CFO.

 

1. Traduzca los resultados tecnológicos en resultados empresariales

Los CIOs tradicionalmente muestran el valor a través de métricas y cuadros de mando que tienen poco significado para los CFOs.  Cualquier coste que el director financiero no entienda o valore es un coste que debe eliminarse o gestionarse a la baja, afirma Anderson. Por eso es importante hablar del valor en el lenguaje de los resultados de las partes interesadas, no de los resultados tecnológicos.

Por ejemplo, el equipo tecnológico puede haber creado valor de negocio con una aplicación que procesa préstamos, "pero si la aplicación de préstamos se cae, afecta al número de días que se tarda en cerrar un préstamo, lo que repercute en la rentabilidad de la cartera de préstamos. Esta es la cadena de valor y la razón por la que tenemos que invertir en parches y ese tipo de cosas por debajo de la línea [de presupuesto de ejecución]" para ayudar al valor por encima de la línea, estipula James Anderson.

Los CIOs deben crear este tipo de narrativa para explicar por qué y cómo la inversión en tecnología puede tener un impacto en los resultados que les importan a los CFOs, dice.

 

2. Delegar la toma de decisiones en los más responsables de los resultados

La tarea de traducir se hace más fácil cuando los CIOs delegan más decisiones a los más responsables de los resultados en lugar de colocar la autoridad lejos de donde se realiza el trabajo real, dice Christopher Gilchrist, analista principal de Forrester.

Los CIO deben crear una visión de 360 grados de las decisiones, las métricas de rendimiento críticas y las prioridades clave para generar una mayor transparencia y retroalimentación en todas las operaciones. "Integrar los intereses de todas las partes interesadas del negocio y la tecnología para priorizar continuamente entre las múltiples compensaciones y gestionar los costes de oportunidad. Todo esto fomenta un entorno en el que se comparte la responsabilidad, reduciendo la fricción y aumentando la elevación operativa con resultados comunes", afirma.

 

3. Equilibrar el riesgo con los compromisos presupuestarios

Los directores financieros deben sentirse más cómodos con la incertidumbre inherente y la naturaleza iterativa de los proyectos digitales, dicen los analistas.

"Los CIO van a dar resultados a las inversiones que se realicen. Simplemente, se hará de forma diferente", afirma Khalid Kark, líder de investigación del programa de CIO de EE.UU. en Deloitte. En el futuro, "es posible que los directores financieros no tengan control sobre la cantidad de valor que se obtiene o la rapidez con la que pueden obtener el valor y los beneficios".

Cuando se trabaja en proyectos iterativos, los CIOs pueden ayudar a los CFOs comprometiéndose a un presupuesto fijo, sin sobrecostes, y a entregar valor en un plazo fijo "aunque todavía no sepas de dónde vendrá el valor", dice Kark. "Vas a confiar en tus equipos de confianza para averiguar de dónde viene y luego iterar para llegar a otras áreas en las que estás obteniendo valor".

 

4. Demostrar la "eficacia" por encima de la eficiencia

A medida que la inversión en tecnología se aleja de los "aumentos de eficiencia" para "crear mejores resultados", Forrester sugiere que los CIO se centren en lo que denomina beneficios de eficacia. En términos sencillos, la eficacia significa aumentar la probabilidad de obtener buenos resultados y reducir la probabilidad de obtener malos resultados.

"La eficiencia puede ser una entrada para algunos beneficios de efectividad, pero a menudo la efectividad puede sustituir a la eficiencia como la medida de los beneficios con mayor impacto en el éxito del negocio", reconoce Christopher Gilchrist. Los CIO deben utilizar métricas que muestren cómo la tecnología está ayudando a lograr la eficacia en términos de mayores ingresos o de evitar choques comerciales adversos.

 

5. Construir el conocimiento de las finanzas en el equipo de tecnología

Según Kark, de Deloitte, sólo el 20% de los CIOs tienen a alguien en su equipo dedicado a las finanzas, la financiación y el impacto e implicaciones financieras de las TI. "Los CIOs necesitan crear competencias en su equipo para apoyar esa actividad", admite.

Los directores financieros también deben desarrollar competencias para comprender las estrategias de TI. Junto con los líderes empresariales, "la combinación de los tres podría ser realmente poderosa para impulsar un tipo muy diferente de modelo organizativo y operativo en el futuro", reconoce líder de investigación del programa de CIO de EE.UU. en Deloitte.

"Los CIO son realmente buenos para entender, apoyar, medir y supervisar el valor que se está impulsando a través de la tecnología en diversas áreas de la empresa, mientras que el CFO puede ser responsable de la medición y de hacer que la gente sea responsable y supervise el valor. Las áreas de negocio pueden descubrir los problemas clave que necesitan resolver para su negocio", explica.

 

6. Comuníquese con su director financiero de forma regular y pública

En la relación entre el director de sistemas de información y el director financiero, la interacción y la comunicación personales son importantes, al igual que la frecuencia y el modo de esa comunicación, afirma Kark. Las llamadas con Zoom y los chats en línea han dominado los últimos 18 meses, pero a medida que se reducen las restricciones, las reuniones cara a cara entre el CIO y el CFO pueden fortalecer la relación y enviar una fuerte señal al resto de la organización de que están alineados.

Kark recuerda a un director financiero que iba al gimnasio de la empresa todas las mañanas (antes del COVID), por lo que el director de sistemas de información empezó a ir al mismo gimnasio durante esos mismos 30 minutos en los que podían charlar en la cinta de correr codo con codo. "Eso era importante para el CIO" para estar en sintonía con el CFO, dice. Otros pueden preferir un enfoque menos agotador.

 

7. Contratar a un supervisor de la "inversión frente a la creación de valor

Cuando los intereses contrapuestos amenazan la relación entre el CIO y el CFO, algunas organizaciones contratan a un intermediario responsable de supervisar la inversión frente a la creación de valor. En muchos casos, los directores de datos desempeñan este papel porque ya aprovechan los datos y la analítica para dar forma a la estrategia.

"Se necesita una persona imparcial que conozca el negocio y tenga una visión independiente de dónde está el valor para la organización", explica Kark. Esta persona puede contar con el apoyo de un sólido equipo de TI o de finanzas, "pero la competencia debe ser dirigida por alguien que pueda apoyar la conversación sobre el valor en el nivel de la C-suite, y luego ayudar al CIO y al CFO a tomar decisiones estratégicas coherentes con el valor".



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