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7 tareas que todo líder de TI debería delegar

Es indudable: el CIO es una persona muy ocupada, de ahí que uno de sus mayores talentos que debe adquirir es tener la capacidad de cuándo delegar tareas en otros.

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Que si pequeñas gestiones, que si pérdidas de tiempo y de energía en tareas de las que se podría encargar otro… Son rasgos comunes de los CIO, en especial de los que llegan a ese puesto, más acostumbrados a recibir instrucciones que a darlas.

En consecuencia, saber distinguir entre lo prioritario y el desorden cotidiano requiere de una combinación de habilidades. Al menos eso es lo que piensa Adam Landau, CIO del proveedor de seguros de viaje Buckle. "Delegar tareas permite al líder centrarse en elementos de mayor prioridad que podrían tener un mayor impacto en la organización", señala. "Mantenerse centrado en las tareas de mayor impacto ayuda a preparar a la organización para el éxito futuro".

Una delegación de tareas fuerte y decisiva también genera beneficios inmediatos en términos de rendimiento y eficiencia personal, así como de productividad del personal.

¿Cómo conseguir eso? Con estas siete tareas que todo CIO debería aprender a delegar

 

1. Tareas no estratégicas que no son prioritarias

Ser un CIO eficaz requiere delegar tareas que no son particularmente críticas o sensibles al tiempo. "Esto da a los demás la oportunidad de aprender a trabajar mientras usted se centra en la dirección estratégica y el futuro de la empresa", reconoce Adam Landau.

Entre los ejemplos de tareas a delegar se encuentran las decisiones rutinarias que los miembros del equipo son capaces de manejar y las asignaciones que permiten el aprendizaje y el crecimiento. "Siempre que se delegue una tarea, debe definirse como SMART: específica, medible, apropiada, alcanzable y limitada en el tiempo", prosigue aquel CIO.

La microgestión de los empleados, por el contrario, crea un entorno estresante que da lugar a un trabajo de menor calidad y a un menor compromiso de los empleados. "Esto es lo contrario de lo que intentan conseguir los microgestores, pero el resultado siempre será el mismo", señala Landau.

En consecuencia, la microgestión también es un uso ineficaz del tiempo de un CIO.

En lugar de microgestionar a los empleados, es mejor presentar a los equipos tareas que potencien el éxito. "A medida que los líderes ganan más confianza en la capacidad de sus empleados para cumplir, las tareas deberían empezar a acercarse a los límites de su conjunto de habilidades", dice Landau. "Como líder, debes ayudar a guiarlos hacia el éxito sin microgestionar cada decisión que tomen".

Los jefes de TI también deben aceptar el hecho de que los empleados cometerán errores en ocasiones. Sin embargo, los errores honestos no deben abordarse con un castigo. "Dar a los empleados tareas de las que puedan aprender para tener más éxito es una parte crítica de ser un líder y crear una organización resistente", explica Landau. "A medida que los empleados aprenden, pueden asumir mayores riesgos en la toma de decisiones... comenzarán a desarrollar más confianza".

 

2. Configuración y desarrollo práctico

Con demasiada frecuencia, los CIOs sienten la necesidad de volver a sumergirse en la batalla del día a día y codificar o configurar algunas cosas.

Y eso es, casi siempre, una mala idea.

Los líderes tienen que levantar la cabeza, mirar el panorama general y asegurarse de que están apoyando los objetivos de la empresa, dice el CIO de McAfee, Scott Howitt. "Deja que tu equipo técnico haga lo suyo", reflexiona al respecto.

Un líder excesivamente centrado en el funcionamiento interno de las TI corre el riesgo de perder oportunidades de asociarse con otros ejecutivos de la empresa para mejorar los resultados del negocio, señala Howitt. "El líder de TI debe ser visto como el habilitador en lugar de sólo el implementador".

En lugar de perder el tiempo con las tareas rutinarias y de baja prioridad, Howitt sugiere construir y perfeccionar las habilidades de gestión esenciales. "Al igual que hay que adquirir nuevas habilidades para mantenerse al día con la tecnología, hay que evolucionar nuevas habilidades para ser un líder eficaz", aconseja.  "Asegúrese, por ejemplo, de perfeccionar también sus habilidades de presentación, finanzas y comunicación".

 

3. Cualquier tarea que ya esté a cargo de un miembro del equipo de TI designado

Los CIOs deben reconocer que la delegación de tareas es necesaria para construir habilidades de gestión sólidas y fiables. "Nadie, por muy productivo que sea, puede hacer todo el trabajo", dice Georgi Peltekov, director de ingeniería del proveedor de servicios de TI Accedia. Y es que es así: cuando un líder trata de asumir tareas ya delegadas, el riesgo se convierte en un cuello de botella que obstaculiza el progreso y genera resultados negativos.

Los mejores ejecutivos de TI predican con el ejemplo. "¿Qué mejor manera de motivar y comprometer a su equipo que delegar en él tareas reales y esenciales que puedan mejorar sus habilidades y ayudarles a adquirir otras nuevas? Con este enfoque, el líder también tiene más tiempo para centrarse en los procesos, las tareas críticas y las iniciativas estratégicas. Es una situación en la que todos salimos ganando: mi equipo avanza, yo avanzo y los resultados del proyecto superan las expectativas", señala Peltekov.

Este CIO reconoce haber observado que los jefes de TI evitan la delegación de tareas debido a la creencia errónea de que su equipo no será capaz de manejar la tarea. "Incluso llegan a afirmar que las tareas son realmente urgentes y que no hay tiempo para que los miembros del equipo participen en el proceso", explica. Aunque esto puede ser cierto en algunas situaciones, la falta de voluntad para delegar tareas puede convertirse en algo habitual con el tiempo. "A largo plazo, el líder de TI terminará con un equipo que depende mucho de él para cada tarea", advierte Peltekov.

 

4. Tareas que mejoran la visibilidad y la planificación de las TI

Un CIO siempre debe delegar trabajos de alto nivel que iluminen la previsión y las capacidades de su equipo. "Descargar el trabajo de esta naturaleza mejora la comprensión de la dirección del talento que hay en la organización de TI y aumenta la probabilidad de que la empresa busque su ayuda", admite Ryan Rackley, socio de la firma global de investigación y asesoramiento tecnológico ISG. "El jefe de TI puede ser más eficiente cuando su equipo es conocido y respetado hasta el punto de que se le solicita directamente apoyo y conocimientos". En otras palabras, el jefe de TI es visto menos como un cuello de botella o un guardián y más como un comandante a cargo de un equipo altamente capaz y multifuncional.

Con la supervisión y revisión del CIO, la estrategia y los planes de capacidad específicos para los dominios individuales de TI deben ser entregados a los directores de departamento y sus equipos. "También se pueden delegar las interacciones regulares con los componentes del negocio, convirtiendo al subordinado en un apoderado, reservando la participación del líder de TI para los eventos de alto valor", dice Rackley.

 

5. Tareas operativas y repetitivas

Los CIOs deberían delegar en sus subordinados las tareas operativas y repetibles de rutina, aconseja Romil Kulshreshtha, director de TI del especialista en tecnología de identidad inteligente Saviynt. "Las tareas operativas, como la gestión de tickets del servicio de asistencia y la asignación de dispositivos a los empleados, son un buen punto de partida", sugiere. "Las tareas repetibles, como la construcción de servidores o infraestructuras de TI es otra área para considerar".

Kulshreshtha dice que delegar las tareas operativas y repetibles libera a los ejecutivos de TI para que se centren en la estrategia de TI y en impulsar las iniciativas corporativas críticas. "Los líderes que no puedan delegar estas responsabilidades de forma eficaz tendrán dificultades para tener éxito a largo plazo", afirma.

La microgestión a menudo conduce a un exceso de implicación en los procesos operativos y deja poco tiempo para centrarse en las estrategias a largo plazo, la gestión de personas y otras responsabilidades que son clave para el éxito del liderazgo, explica Kulshreshtha. En lugar de lanzarse de cabeza a las tareas de operaciones, los CIOs deberían ver los indicadores de rendimiento operativo y utilizarlos como guías de éxito. "Empiece por observar las métricas operativas vitales, como los acuerdos de nivel de servicio (SLA) de los proveedores de servicios on-prem y en la nube, los registros de tickets del servicio de asistencia técnica a lo largo del tiempo y los incidentes de TI mensuales", aconseja.

 

6. Responsabilidades de compromiso con el cliente

Los CIOs deberían considerar la posibilidad de delegar las responsabilidades de compromiso con el cliente a un subordinado, interviniendo sólo cuando lo solicite un cliente o para resolver un problema polémico. "Es importante que los líderes hagan un seguimiento de los proyectos a través de sus analistas y subordinados para que no pierdan de vista lo que está sucediendo y, al mismo tiempo, minimicen las interacciones diarias", explica Lynsey Wolf, analista senior de amenazas contra el interior del proveedor de plataformas de ciberinteligencia de la fuerza de trabajo DTEX.

Al delegar las responsabilidades cotidianas de relación con el cliente en los subordinados, los responsables de TI tienen libertad para centrarse en la dirección del proyecto y gestionar las interacciones de alto nivel con los clientes. "Esto [también] ayuda a los líderes a empoderar a los subordinados en sus funciones, promover la confianza entre los miembros del equipo e identificar los puntos fuertes y débiles del equipo", explica Wolf.

 

7. Tareas compartimentadas

Las tareas específicas y discretas de menor importancia, tales como el despliegue de un nuevo servidor o la creación de una nueva herramienta de productividad para los empleados, deben descargarse en subordinados cualificados. A medida que las empresas siguen subcontratando y automatizando muchos procesos, es importante apoyar a los miembros del equipo con tareas y responsabilidades que les permitan crecer y ampliar su conjunto de habilidades, dice Lior Gavish, CTO y cofundador de la startup de fiabilidad de datos Monte Carlo.

Esta forma de carrera empaquetada, el desarrollo paso a paso puede dirigir a los empleados de TI en disciplinas tangenciales, como DevOps o incluso la ingeniería de software. "Mientras tanto, los líderes de TI deben centrarse en iniciativas más grandes y estratégicas que hacen que sus organizaciones sean más sostenibles y escalables", recomienda Gavish. "Esto será aún más importante a medida que las empresas sigan cambiando a entornos de trabajo remotos o híbridos, donde la coordinación y la planificación lo son todo".

 



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