CIO de alquiler: el auge del CIO por contrato

Con más de cuatro décadas de experiencia en TI y múltiples funciones ejecutivas, Greg Taffet ha visto y ocupado una amplia gama de puestos de trabajo. Por eso se sorprendió cuando apareció uno nuevo, y aún más cuando se utilizó para describir su trabajo.

¿El título? Gig CIO.

Tras su reacción inicial, Taffet se dio cuenta de que el término tenía sentido. Conoce a algunos ejecutivos de TI que, con más tiempo disponible gracias a la reducción de los desplazamientos y los nuevos horarios de trabajo a distancia, han asumido segundos puestos ejecutivos.

"Están asumiendo trabajos de CIO interinos, fraccionados o relacionados con proyectos", reconoce Taffet.

Este especialista trabaja en un puesto similar y, aunque no utiliza el término "gig CIO" para describir su trabajo, dice que el término tiene sentido para los profesionales que ocupan el puesto más alto de TI pero no son empleados de plantilla.

Estos líderes de TI se denominan a sí mismos CIO fraccionados, CIO contratados, CIO contratados y, a veces, CIO virtuales (aunque ocasionalmente trabajen físicamente para sus organizaciones clientes).

Pueden trabajar para varias organizaciones al mismo tiempo, dividiendo sus horas entre sus clientes según sea necesario. Algunos trabajan para un solo cliente durante el número de horas semanales que requiera el trabajo. Algunos permanecen en las empresas clientes durante años a tiempo parcial hasta que las empresas son lo suficientemente grandes como para necesitar un ejecutivo de TI a tiempo completo. Otros son contratados como CIO interinos para dirigir las TI sólo hasta que se contrate a un nuevo CIO permanente.

Es difícil decir cuántos CIO trabajan en este tipo de funciones —no parece que existan cifras que los cuantifiquen—, pero son una cohorte establecida, y algunos dicen que creciente, de ejecutivos de TI que encajan en un nicho de necesidad en el mercado laboral.

Sin embargo, esta función no es adecuada para todas las organizaciones ni para todos los individuos, según los CIO veteranos contratados y otros ejecutivos empresariales. Existen retos y posibles escollos para las entidades que contratan a estos trabajadores, así como para los que hacen el trabajo.

Pero también hay muchos beneficios que conlleva esta función tanto para las entidades contratantes como para los propios CIO.

"[Es una] gran forma de acceder a talentos a los que no podrías acceder a tiempo completo. Se puede contratar a alguien que sea excelente en la transformación de las TI y luego promocionar a una persona interna o contratar a alguien externo para que lo lleve adelante", afirma George Westerman, copresidente del premio CIO del Simposio MIT Sloan CIO y profesor titular de la MIT Sloan School of Management. "Un CIO contratado puede ser una forma excelente de mejorar el rendimiento de las TI. Uno fraccionado puede ser un excelente entrenador para uno de sus empleados internos que no esté del todo preparado para los rangos ejecutivos".

 

Parte del equipo ejecutivo

Taffet, que ocupó varios puestos de personal de TI y CIO a tiempo completo antes de convertirse en CIO por contrato, ha visto el impacto de ese servicio.

Como socio director de Taffet Associates, una vez trabajó para una empresa manufacturera que tenía un CIO, pero quería que se incorporara como CIO secundario específicamente para manejar una iniciativa que implicaba la actualización de los sistemas centrales. El acuerdo permitió al CIO existente centrarse en la ejecución de la estrategia, dirigir el departamento de TI y colaborar con la empresa en sus planes de expansión, sabiendo al mismo tiempo que la gran actualización estaba en manos de ejecutivos experimentados.

Taffet afirma que el número de horas que trabajaba a la semana variaba en función de la duración del contrato, que a su vez se prolongaba durante tres años. Taffet dice que el papel, con su rango ejecutivo, le permitió ejecutar el trabajo con la autoridad necesaria.

"Parte de mi función consistía en saber qué decisiones podía tomar y cuáles necesitaba aclarar; otros puestos, como el de director de proyecto, no tendrían el nivel de perspicacia empresarial necesario para la función", explica.

Gail Holmberg, socio director de área de Fortium Partners, que ofrece liderazgo como servicio, afirma que este tipo de situaciones ilustran lo que diferencia a los CIO contratados de los puestos de TI de menor rango e incluso de los consultores de TI.

"Los CIO fraccionados forman parte del equipo ejecutivo. Asumen la responsabilidad de las TI; no se limitan a asesorar", afirma. "Están interviniendo como un ejecutivo de trabajo para impulsar la tecnología".

 

Elevar el nivel de las TI

Las organizaciones optan por contratar a un CIO por varias razones, según varios ejecutivos de TI y de negocios.

Algunas organizaciones son demasiado pequeñas para permitirse (y mantener ocupado) a un CIO a tiempo completo, pero necesitan a alguien que desarrolle y ejecute una estrategia que apoye su crecimiento. Otras, como el fabricante que contrató a Taffet, tienen necesidades a corto plazo de poder ejecutivo adicional. También hay quienes quieren un CIO contratado con experiencia en determinadas áreas, como la dirección de TI en fusiones corporativas, que pueda aportar sus conocimientos mientras la organización atraviesa esas situaciones.

Las circunstancias únicas que llevan a un CIO contratado a una organización también suelen dictar el título que se le da a la función. Una pequeña empresa que necesita un CIO a tiempo parcial durante un periodo de tiempo indefinido es más probable que opte por los títulos de CIO fraccionado o virtual. Las empresas que utilizan un CIO contratado por un periodo de tiempo específico para supervisar un proyecto concreto o para proporcionar liderazgo entre dos CIO permanentes es más probable que se llamen interinos.

Los veteranos de este tipo de trabajo dicen que algunas empresas quieren un profesional de TI de nivel ejecutivo que simplemente mantenga la tecnología en funcionamiento y gestione el departamento de tecnología; pero, añaden, eso parece ser una pequeña parte de los compromisos.

Dicen que es más común que las empresas contraten a CIO para que den forma a la estrategia, la ejecuten y se responsabilicen de ella, además de encargarse de las responsabilidades de mantenimiento.

"Cada vez que he desempeñado ese papel, ha sido en una situación en la que el director general o el consejo de administración sentían que no estaban obteniendo lo que pensaban que debían de las TI", dice Larry Wolff, director general de Wolff Strategy Partners, que ofrece servicios de transformación digital y liderazgo interino de nivel C.

"Así que mi papel [como CIO contratado] siempre fue dar un giro a las TI, llevarlas de un centro de costes a un centro de beneficios, y crear un valor medible. Para mis compromisos, no se trataba simplemente de llenar un vacío. Significaba elevar el nivel de las TI y luego traer al siguiente CIO que pudiera mantener las mejoras", dice.

 

Ventajas y desventajas del puesto

Matt Nerney, que trabaja como CIO fraccionado a través de su función de líder de práctica de servicios ejecutivos de TI en TPP Global Services, dice que el creciente valor estratégico de la tecnología está impulsando la demanda de CIOs por contrato.

Organizaciones que antes podían tener éxito con una infraestructura de TI básica se han dado cuenta de que necesitan una estrategia tecnológica para crecer y prosperar, dice. Y esas organizaciones están llegando a esa conclusión en una fase más temprana de su evolución, cuando todavía son demasiado pequeñas para necesitar un ejecutivo de TI a tiempo completo.

"Si nos remontamos, digamos, a hace 10 años o cuando sea, las empresas podían crecer con seguridad e ignorar las TI durante mucho tiempo. Podían tener un servidor en segundo plano y sólo los informáticos lo gestionaban. Hoy en día ese [escenario] funciona durante una ventana cada vez más corta", dice Nerney. "Ahora las empresas cada vez más pequeñas están obligadas a tener un programa estratégico de TI debido a las preocupaciones de cumplimiento y regulación, así como a las amenazas de seguridad. Necesitan los conocimientos que puede aportar un CIO, pero no los necesitan todo el tiempo. Un CIO fraccionado puede desarrollar una hoja de ruta, priorizar la TI y la seguridad. Ahí es donde empieza el valor".

Mientras tanto, las organizaciones más grandes que tuvieron a sus CIO que se fueron sin seleccionar uno nuevo se dan cuenta de que el puesto es demasiado crítico para dejarlo vacante. O, en algunos casos, como muestra la experiencia de Taffet, llegan a la conclusión de que necesitan más talento informático de nivel ejecutivo para ayudar a sus actuales directores de informática a afrontar determinados retos o iniciativas, desde implantaciones tecnológicas descarriladas hasta próximas salidas a bolsa.

En estos casos, las organizaciones pueden buscar CIO contratados que tengan experiencia en ese trabajo concreto, de modo que obtienen el conjunto de habilidades exactas que necesitan para el trabajo en cuestión.

"Suelen ser veteranos en su carrera, por lo que se benefician de su experiencia", afirma Nerney.

 

Sin embargo, hay que tener en cuenta los contras

Lina Shurslep, que ofrece servicios de CIO fraccionados a través de su empresa MaxIT Solutions, cree que los CIO fraccionados aportan un valor significativo al servir de asesores a otros ejecutivos de las organizaciones a las que prestan servicio.

"Pero una posible desventaja es que el [CIO contratado] no conoce tan bien la empresa y puede no conocer el sector", afirma.

Por su parte, Chuck Lear, que ofrece servicios de asesoramiento y de CIO fraccionado a través de las empresas Lear 360 y Consultants Collective, afirma que algunas empresas y sus ejecutivos actuales no siempre están dispuestos a escuchar a un nuevo colega que llega con un contrato y a actuar en consecuencia.

También dice que algunas empresas establecen exigencias poco razonables —incluso inalcanzables— para los CIO contratados. Otras empresas ni siquiera saben lo que quieren o necesitan de un CIO.

Lear dice que ha sorteado algunos de esos escenarios, señalando que los CIO contratados como él pueden a menudo trabajar con las empresas clientes para alcanzar las expectativas y los términos que garanticen el éxito de ambas partes. Sin embargo, dice que ha rechazado ofertas cuando no parece que encajen bien. "Hay trabajo que se rechaza", añade.

 

La perspectiva del CIO contratado

Las organizaciones contratantes no son las únicas que ven los pros y los contras de este acuerdo; los CIO contratados también dicen que experimentan las ventajas y desventajas potenciales de este trabajo.

Nerney, por ejemplo, dice que el trabajo le parece apasionante, ya que los puestos de CIO contratados que acepta suelen tener como objetivo la transformación.

Shurslep admite preferir el trabajo por contrato porque le da más flexibilidad sobre su horario y control sobre el número de horas que trabaja, lo que le permite dedicarse a otras actividades, como la tutoría.

Por su parte, Taffet afirma que ser un CIO contratado, y el flujo de nuevas oportunidades que conlleva, le permite seguir aprendiendo y desafiando.

Y otros hablan de la capacidad de tener rápidamente un impacto.

"Existe ese nuevo poder. Y tienes ese nuevo poder porque te contratan para que no tengas ninguna agenda política. Tienes una pizarra limpia y puedes decir las cosas como son. Te da un grado de libertad. Eres el consultor ejecutivo en esa sala de juntas, te contratan y te pagan por tus recomendaciones", reconoce Hervé, de La Sayette, que había sido un CIO fraccionado durante dos años antes de volver a un papel de TI de plantilla en julio de 2021. Ahora es jefe global de transformación de ERP para Hoya.

Habla por experiencia propia. Una vez trabajó con una empresa que necesitaba que él entrara y creara una estrategia de TI que se alineara con el negocio existente y apoyara los nuevos canales, pero sin que el trabajo se empantanara en los desafíos del lugar de trabajo que a menudo acompañan a ese tipo de movimientos audaces.

A pesar de estos aspectos positivos, hay que tener en cuenta algunos retos e inconvenientes.

Los CIO contratados dicen que se enfrentan a más exigencias de multitarea y de hacer malabares con la capacidad entre múltiples clientes que los CIO de plantilla.

También tienen que prestar más atención a su trayectoria profesional; incluso los que trabajan para empresas y agencias dicen que deben dedicar tiempo a crear redes y promover sus servicios para asegurarse de que siguen empleados a largo plazo. Además, tienen que hacer frente a las incoherencias de la demanda y la carga de trabajo. Como señala Nerney: "No siempre puedo controlar cuándo voy a salir de un cliente y entrar en otro".

Los CIO contratados también tienen que adquirir ciertas habilidades más que sus homólogos de plantilla a tiempo completo. Por ejemplo, Nerney señala que los CIO contratados deben ser capaces de crear rápidamente confianza y relación para ser eficaces, porque no tienen el proceso de incorporación más largo del que disfrutan los ejecutivos colocados de forma convencional.

Además, los CIO contratados, especialmente los emergentes citados por Taffet, deben trabajar para evitar cualquier conflicto de intereses que pueda surgir al trabajar para más de una entidad.

Por ello, Taffet y otros dicen que esta línea de trabajo no es para todos. Señalan que los CIO que buscan avanzar dentro de una organización hasta llegar a ser directores generales o consejeros delegados, los que prefieren la estabilidad a la incertidumbre o el caos, y los que se toman más tiempo para cultivar relaciones pueden no ser buenos candidatos.