Business Intelligence

Claves de la pandemia: cinco lecciones de liderazgo que perdurarán

Para hacer frente a la pandemia, los líderes de TI han tenido que replantearse las relaciones del equipo y crear nuevas formas de trabajar. Esto es lo que creen que perdurará una vez que la crisis de la pandemia disminuya.

Covid19

Dos años después de que una pandemia apagara el mundo por primera vez —y de que los departamentos de TI asumieran un papel protagonista en el mantenimiento de la supervivencia de las empresas—, la función de los departamentos de Tecnología de la Información han cambiado para siempre.

Cuando el polvo se ha asentado, muchos líderes tecnológicos han descubierto que los cambios que se vieron obligados a realizar en sus estrategias de trabajo, estilos de liderazgo y estructuras de equipo han resultado ser epifanías transformadoras del equipo que perdurarán en el futuro.

Desde la eliminación de las barreras a la colaboración y la innovación, hasta la comprensión de la importancia de la empatía y la intencionalidad en las relaciones, los líderes tecnológicos comparten las epifanías estratégicas que han descubierto tras dos años de pandemia, y que esperan que sean factores clave en su forma de dirigir en el futuro.

 

El crowdsourcing de los empleados puede dar lugar a ideas rompedoras

Los primeros días de la pandemia enseñaron a organizaciones como Avery Dennison el poder de la agilidad y la experimentación. También enseñó al fabricante de materiales de embalaje a utilizar las TI para crear una organización lo suficientemente flexible como para responder a las crisis y crear soluciones.

El Centro de Excelencia en Innovación Digital (DICE) de la empresa llevó a cabo sesiones de ideación digital utilizando una técnica que denomina brainwriting para recabar ideas de los empleados más cercanos a los retos. Hoy en día utiliza esas mismas técnicas para mejorar la eficiencia y el crecimiento.

El brainwriting consiste en que todos los participantes anoten ideas para resolver un reto concreto, como por ejemplo: "¿Cómo nos mantenemos conectados con nuestros clientes durante la pandemia de COVID-19?". Las sesiones se dividen en rondas cronometradas, y después de cada ronda las ideas se pasan al siguiente participante, que las utiliza como disparador de sus pensamientos. Por último, los participantes puntúan las ideas en términos de valor y esfuerzo para ayudar a identificar las ideas rompedoras que el grupo ha aportado.

Los participantes generaron más de 390 ideas -una media de 98 ideas por sesión- que afectan a los clientes, las fábricas, los empleados y los productos de Avery Dennison. DICE se asoció con las unidades de negocio para priorizar y hacer un seguimiento de todas las ideas, desde su concepción original hasta su implementación, en nuevos productos y servicios, procesos mejorados y experiencias mejoradas para clientes y empleados. El equipo de DICE puso en marcha 31 experimentos, de los cuales el 37% pasó a la fase de producción. 

La empresa aprendió que "con la agilidad y la experimentación, podemos probar rápidamente las ideas, iterar rápidamente y lanzar productos y servicios mínimamente viables que mejoren las experiencias relacionadas con nuestros clientes, fábricas, empleados y productos", dice Nick Colisto, vicepresidente y CIO de Avery Dennison.

Por ejemplo, durante la pandemia, la organización tuvo dificultades para llevar a cabo inspecciones físicas de la fábrica o para proporcionar asistencia técnica a los trabajadores del taller, dadas las restricciones de viaje, el distanciamiento social y la seguridad en el lugar de trabajo, según explica Colisto. En respuesta, DICE puso en marcha una prueba de concepto para aprovechar las tecnologías de informática portátil y realidad aumentada para ayudar a los trabajadores a ver todas las instrucciones de trabajo pertinentes, tomar fotografías y realizar videollamadas bidireccionales para conectar inmediatamente con expertos en llamadas individuales o en grupo. El equipo se ayudó con anotaciones de realidad aumentada en directo para documentar cada paso. "Ahora estamos poniendo la solución a disposición de más fábricas", afirma.

 

Aflojar la cadena de mando refuerza la toma de decisiones

Aunque durante la pandemia surgieron nuevas barreras físicas, como las máscaras y el distanciamiento físico, algunas de las antiguas barreras artificiales, como el rango y la rigidez departamental, se derrumbaron en las organizaciones que buscaban nuevas formas de colaborar en entornos de trabajo tensos y repentinamente remotos.

"Me encontré intercambiando llamadas y mensajes de texto con colegas de todos los niveles de la organización, a todas horas de la noche, en los primeros días de la pandemia, un cambio bienvenido y que nos permitió ser proactivos ante el desafío", dice Angela Yochem, vicepresidenta ejecutiva y directora de transformación y digital de Novant Health. "Todo el mundo reconoció que estábamos todos juntos en esto, y que no era el momento de quedarse en la ceremonia cuando alguien dos o tres niveles por encima del organigrama tenía información que se necesitaba inmediatamente".

A medida que la organización vuelve a la nueva normalidad, "hemos visto comunicaciones y conversaciones más fluidas y casuales. Podemos enviar mensajes de texto o mensajes a la gente para que nos den información rápida o para que nos hagan un chequeo, y todo el mundo está dispuesto a hacer lo mismo", dice Yochem.

El resultado ha sido una mayor relación de trabajo con los colegas de todos los niveles de la empresa, añade. "Esto es algo que pienso seguir alimentando dada la importancia de la visibilidad, la conexión y la colaboración en tiempos de cambio".

 

La automatización libera recursos clave para la innovación

A medida que el trabajo remoto se convirtió en una realidad para Sequoia Capital en 2020, el director digital global Avon Puri y su equipo se vieron obligados a automatizar algunos de los procesos que normalmente no habrían tocado, porque los empleados estaban trabajando en lugares fuera de la empresa.

"Cosas tan sencillas como los procesos de incorporación y de baja, la automatización entre nuestros sistemas de personas, el cumplimiento y los equipos de tecnología, eso nos obligó. Ahora que volvemos a las oficinas, tener ese proceso ha sido muy útil porque podemos hacer esas cosas con bastante rapidez", dice Puri.

Los procesos financieros en papel se han sustituido por flujos de trabajo automatizados, y las revisiones internas de las inversiones empresariales, que solían ser un proceso basado en copias impresas, también se han automatizado.

Todavía es demasiado pronto para cuantificar la eficiencia que ha traído la automatización, dice Puri, pero es optimista. "Estamos empezando a volver a la oficina, pero en seis meses tendremos una medida mucho mejor" de las eficiencias obtenidas. "Creo que al final va a impulsar más la innovación, porque habrá más tiempo disponible para que la gente se centre en ella".

 

Las conexiones intencionadas y significativas pueden salvar la brecha física

Una lección importante que el CIO de NBME, Andy Farella, aprendió durante la pandemia es que "un CIO no puede hacer su trabajo sin mantener relaciones". NBME tiene 500 empleados en una oficina en la sección University City de Filadelfia.

"Antes de la pandemia mantenía las relaciones confiando en cruzarme con la gente junto a la barra del café, en el ascensor, en los pasillos y, uno de mis momentos favoritos, justo antes o después de las reuniones", dice Farella. Esas oportunidades desaparecieron de la noche a la mañana en marzo de 2020 con la plena implantación del trabajo a distancia. Rápidamente determinó que en este entorno, tenía que ser intencional y hacer que esas interacciones ocurrieran.

"Empecé a reservar muchas reuniones. Reservé unas 30 reuniones recurrentes (a través de Microsoft Teams) de diferentes duraciones —media hora o una hora— y diferentes cadencias —semanal para los informes directos, mensual, bimensual o trimestral para otros, dependiendo de la naturaleza de la relación—", describe. Las reuniones abarcan las relaciones clave con los subordinados directos, los compañeros y los principales líderes de la organización. A continuación, reservó reuniones de 15 minutos para "ponerse al día y conectar" con unas 125 personas que representaban a todas las unidades de NBME, incluido el personal de TI, los directivos y los principales interesados en el negocio, repartidas a lo largo de seis meses.

"Dedico los primeros cinco minutos al aspecto personal: "¿Cómo está su familia haciendo frente a la pandemia? ¿Cómo están los niños?" Luego paso a los negocios. ¿En qué estás trabajando y cómo puede ayudarte el departamento de TI? ¿Obtienes todo lo que necesitas de las TI? Esto me permite realmente tomar el pulso a lo que está ocurriendo", dice Farella. Con estas interacciones periódicas, Farella se entera de los aspectos en los que el departamento de TI destaca en la resolución de los problemas de la empresa, de los aspectos en los que el personal necesita más ayuda para resolver sus problemas y de los aspectos en los que el departamento de TI no cumple con las expectativas, una práctica que continúa en la actualidad.

Incluso cuando la pandemia disminuye y los empleados vuelven a la oficina, Farella mantiene estas conexiones intencionadas a través del videochat, aunque planea celebrar pronto algunas reuniones en persona. "En este entorno, si no se intenta conectar con el personal y los clientes, se pierde el contacto rápidamente", afirma.

 

Los equipos necesitan cierta interacción cara a cara

Para muchas organizaciones, el trabajo a distancia parecía tener pocos inconvenientes y, de hecho, puede haber mejorado la productividad durante la pandemia, pero no ayudó a la moral de los equipos de TI, dice Puri de Sequoia. "Tuvimos que lidiar con las dinámicas de equipo, especialmente en nuestro equipo técnico, porque nos preocupaba mucho que la gente se quemara", asegura. El atractivo del trabajo desde casa se había convertido en el estrés de "quedarse en la oficina" porque ya no había separación física entre ambos.

Para agravar el problema, la mayoría de los empleados del equipo de Puri en la India fueron contratados durante la pandemia (el propio Puri fue contratado durante la pandemia en junio de 2020). Las llamadas con zoom se convirtieron en la norma, pero le costó conectar realmente con los empleados a nivel global e inculcarles los objetivos y el propósito empresarial adecuados.

En marzo de 2022, Puri viajó a la India para reunirse por primera vez con los empleados que había contratado en los últimos nueve meses. El viaje mejoró la moral y las conexiones mucho más de lo que un año de llamadas de Zoom podría lograr.

"Me he dado cuenta de que la gente es bastante tímida, por lo que no hace preguntas" en las llamadas de Zoom, dice Puri. "Cuando estás allí y juntos todo el día y luego sales en un ambiente informal, mucha gente hará preguntas que de otro modo no haría", dice Puri.

La visita también hace que el grupo remoto se sienta parte del equipo, añade. "Nuestro equipo de la India desempeña un papel importante en el apoyo a nuestra infraestructura mundial. Pensé que era importante para mí salir allí y conseguir realmente algunas conversaciones cara a cara".

 

Los empleados prosperan cuando los líderes muestran empatía

Los dos últimos años han redefinido realmente la forma en que los empleados y los directivos de La-Z-Boy piensan, actúan y trabajan juntos, dice James McFarlane, director senior de servicios empresariales de TI.

"Una de las cosas que me ha enseñado covid es a tener empatía con los miembros del equipo y con la gente, especialmente en lo que se refiere a cómo trabajamos juntos", dice McFarlane. "A todo el mundo le pasa algo en su vida personal: ver a sus hijos, tener familiares que fallecen. En los dos últimos años, debido a todo lo que está ocurriendo en el mundo, tenemos que actuar con empatía, compasión y realmente necesitamos esos atributos cuando trabajamos con la gente".



Registro:

Eventos:

 

Partnerzones

Revistas Digitales

DealerWorld Digital

IDG Research

Documentos ComputerWorld