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Claves para mejorar la formación de la plantilla de TI híbrida

El nuevo paradigma del lugar de trabajo híbrido hace que los responsables de TI se replanteen la forma de llevar a cabo la formación en habilidades y liderazgo.

Teletrabajo, trabajo desde casa, trabajo remoto
Créditos: Allie / Unsplash

El rápido ritmo de los cambios tecnológicos conlleva la necesidad de mejorar las competencias de los trabajadores de TI, especialmente cuando es difícil conseguir talento. Para los responsables de TI, sin embargo, la continua alteración del lugar de trabajo por la pandemia no ha hecho más que agravar el reto.

Aunque muchas organizaciones empleaban algunos porcentajes de trabajadores remotos antes de la pandemia, la mayoría se ha apoyado tradicionalmente en el aprendizaje en persona como una faceta clave de sus estrategias de formación. Y dado que se espera que el modelo de puesto de trabajo híbrido, que combina el trabajo a distancia con el presencial, tenga una mayor permanencia, es primordial replantearse cómo se puede lograr la mejora de las competencias de forma continua en este paradigma.

Y no se trata sólo de mantener actualizadas las competencias de TI. Según Craig Stephenson, socio director de la práctica de CIO/CTO de Korn Ferry en Norteamérica, los líderes de TI también deben ser capaces de crear nuevos líderes. "En varios años, anticipamos que probablemente habrá un vacío en la gestión de nivel medio fuerte, ya que el entorno de trabajo virtual está causando fricción con los métodos más tradicionales utilizados históricamente".

En consecuencia, Korn Ferry está viendo un énfasis significativo en la exposición de los ejecutivos de tecnología de alto rendimiento en los programas de liderazgo de la empresa que se puede hacer virtualmente, dice Stephenson.

Santhosh Keshavan, CIO de Voya Financial, está de acuerdo, pues admite que la compañía para la que trabaja pone un fuerte énfasis en las habilidades de liderazgo tales como la comunicación, la influencia y la entrega de resultados, además de las habilidades tecnológicas. "Para tener éxito, hay que centrarse en mejorar las habilidades tecnológicas y de liderazgo simultáneamente", afirma.

 

En consecuencia, así es cómo hacen frente al desafío varios líderes de TI:

 

Con ritmo propio, y automotivado

Por suerte, muchos responsables de TI se están dando cuenta de que mejorar las competencias en un modelo mayoritariamente virtual no es tan difícil como esperaban. En Intermountain Healthcare, la posibilidad de mejorar las competencias en una plantilla híbrida se considera casi una ventaja, afirma Ryan Smith, vicepresidente y director de informática del proveedor de servicios sanitarios, que gestiona 25 hospitales y 225 clínicas en Utah, Idaho y Nevada.

"Está cambiando mucho: antes enviábamos a la gente a sesiones de formación de una semana o tres días fuera de la empresa", dice.

Los alumnos no pueden dedicar ese tiempo de su semana laboral a asistir a las clases, reconoce Smith. Ahora, gracias a la pandemia, "la formación y el perfeccionamiento se han trasladado al aprendizaje a medida, cuando y donde quieran".

Por consiguiente, Intermountain ofrece ahora formación virtual y en línea, desde habilidades blandas hasta liderazgo y habilidades digitales y tecnológicas.

"Hemos estado trabajando en ese tipo de modelo incluso antes de la pandemia debido al ritmo de trabajo que sólo se aceleró durante aquélla", dice Smith. Pero "estamos siendo muy prudentes para no exigir formación".

En un nivel organizativo más amplio, la formación es necesaria en torno al cumplimiento y la seguridad, "pero en lo que respecta a la formación en habilidades informáticas, estamos intentando centrarnos más en un modelo de participación", lo que genera entusiasmo, señala. Los directivos ven mucho más éxito cuando la gente busca el aprendizaje a su propio ritmo en lugar de la formación obligatoria, expone Smith.

"No es que no volvamos a tener gente que acuda a eventos presenciales, pero eso apenas está cobrando fuerza", añade. "Parece que ese modelo está cambiando muy, muy rápidamente".

Para poner de relieve las habilidades informáticas que se necesitan, Intermountain dispone de un "escaparate de valores" que destaca una iniciativa que ha producido resultados significativos, que son invariablemente de naturaleza digital, dice Smith.

 

Universidades internas, “dojos” digitales y Yoda

El aprendizaje también es voluntario en SEI, proveedor de software de gestión de patrimonio e inversiones. Ryan Hicke, su vicepresidente ejecutivo y CIO, dice que la compañía desarrolló una Universidad SEI interna antes de la pandemia, pero no es sorprendente que creciera en popularidad durante el bloqueo.

SEI se asocia con terceros para impartir cursos virtuales sobre ciberseguridad, todo lo relacionado con la nube, la ciencia de los datos y la experiencia del usuario, incluyendo el diseño y el desarrollo, explica Hicke. En concreto, TI acaba de ofrecer un curso sobre dos tecnologías de front-office, Angular.js frente a React.js, que atrajo a entre 100 y 125 personas, reconoce.

Hace un par de años, Discover Financial Services puso en marcha Discover Technology Academy, una comunidad de código abierto en la que los ingenieros enseñan a otros ingenieros. Los profesionales de TI interesados pueden crear un itinerario de aprendizaje personalizado, realizar cursos y "pasar el rato" con otros miembros de la comunidad, afirma Ángel Díaz, vicepresidente de capacidades tecnológicas e innovación.

La empresa también ha desarrollado una experiencia de inmersión en un dojo digital que empareja a los equipos para un compromiso de seis semanas que permite a los empleados "seguir mejorando su oficio'', con la ayuda de expertos en diversas tecnologías, como la implementación de la automatización CI/CD, dice Díaz.

La hoja de ruta del producto de Discover identifica las habilidades necesarias para llevarlas a cabo. Si un próximo proyecto requiere habilidades en torno a DevOps, por ejemplo, un empleado puede entrar en el dojo y tomar un curso específico, explica.

Kellogg Co. ofrece un programa de competencias técnicas llamado Yoda, que significa "año de desarrollo siempre". Su vicepresidenta senior y directora de informática, Lesley Salmon, dice que existen varias pistas dentro de Yoda para la formación técnica y las estrategias de carrera. Hay herramientas que preguntan qué tipo de carrera quiere un empleado y ofrece aprendizaje dirigido, argumenta. 

 

Resolver problemas reales

SEI también publica un montón de retos abiertos internos que dan a los empleados la oportunidad de trabajar en equipos para resolver problemas reales, como tomar una aplicación interna y refactorizarla para la nube.

"Cualquiera puede asociarse para trabajar en eso y aprender de forma práctica", reconoce Ryan Hicke, su vicepresidente ejecutivo y CIO. "Esa ha sido una oportunidad realmente divertida para crear conexiones entre los equipos en este momento. Me ha sorprendido la acogida que ha tenido".

Los empleados no han de tener los conocimientos necesarios para participar; pueden asociarse con otros que sí los tienen y aprender haciendo. Los miembros del equipo están expuestos al ciclo de vida del desarrollo de software, desde el diseño y el desarrollo hasta el despliegue, dice.

"Si no puedo escribir código, aún podría educarme en los principios de diseño y arquitectura", admite Hicke. "En el lado de la implementación, una vez que algo entra en producción [pueden aprender] cómo una aplicación funciona de manera diferente en la nube que en un centro de datos. Pueden llegar a ser competentes en materia de conversación. La gente puede adquirir muchos conocimientos" de esta manera.

Todos los retos abiertos se llevan a cabo de forma virtual, aunque un gran número de empleados estén de vuelta en la oficina, dice Hicke, y añade que se llevan a cabo unos tres o cuatro retos abiertos al mismo tiempo con la participación de aproximadamente 60 personas.

 

Centros de excelencia

Dado que hay muchas iniciativas de automatización de procesos robóticos en marcha en Intermountain Healthcare, algunas de las cuales están integradas con la inteligencia artificial, la organización ha abierto un centro de excelencia (CoE) de IA, dice Ryan Smith, su vicepresidente y director de informática.

"Se trata básicamente de un mecanismo que los empleados de la empresa pueden utilizar para mejorar sus conocimientos", afirma. El CoE está abierto a cualquier persona de la organización que esté interesada en asumir tareas de automatización para automatizar algunos de sus propios flujos de trabajo, en su opinión.

La gestión de la nube es otra habilidad crítica que necesita el sistema sanitario, junto con agile/DevOps y DevSecOps, expone Smith. Para mejorar las habilidades de TI específicamente, la organización ha desarrollado programas formales de aprendizaje virtual a través de terceros junto con CoE, que incorporan oportunidades de aprendizaje impartidas por líderes internos, dice.

"También reconocemos que en esta época, con todo el contenido disponible de forma gratuita [online], parece que casi puedes convertirte en un maestro de cualquier cosa, y muchos de nuestros empleados persiguen el aprendizaje autodirigido", dice Smith. "Si están interesados en aprender Python, pueden salir y hacer un curso y nosotros trabajamos para reembolsar a los que son pagados".

Antes de la pandemia, sólo entre el 3% y el 4% de los 1.100 empleados de TI trabajaban a distancia, y Smith cree que cerca del 70% permanecerá a distancia tres o más días. "Es en gran medida una fuerza de trabajo híbrida para el futuro previsible indefinido".

 

Un cambio de mentalidad fundamental

Con una plantilla global de más de 550.000 personas, Accenture ha pasado de la formación presencial a la formación a la carta para todos. En TI, la CIO Penelope Prett dice que su enfoque es "rotar la fuerza de trabajo de una mentalidad de propiedad a una mentalidad de consumo de la nube".

"Es sencillo de decir, pero [se trata de] encontrar una zona de formación que ayude a la gente a entender los conceptos más grandes entre la nube y el consumo" y hacer un cambio cultural de los desarrolladores que tradicionalmente tenían tareas específicas que completar a un mundo más conectado, dice Prett. "Hay mucha más integración en los flujos de trabajo y en el intercambio de datos y tenemos que hacer que todo funcione conjuntamente. Esas habilidades de orquestación son muy diferentes a las habilidades de codificación directas".

Un énfasis en el bajo código, el SaaS y la integración requiere un "cambio de mentalidad fundamental" y pensar deliberadamente en cómo ofrecer esas habilidades, considera Prett. Para lograr esto, Accenture ha redefinido las trayectorias profesionales, y los empleados trabajan con sus gerentes para averiguar cuáles son sus objetivos profesionales, evaluar las habilidades que tienen y las habilidades necesarias para llegar allí, expone aquella expecialista

“Si no tienen algo... desarrollamos esas habilidades, elaboramos un plan y les ayudamos a crecer", reconoce Prett, y añade que Accenture invierte algo menos de 1.000 millones de dólares al año en este tipo de formación personal.

Los planes de estudio se desarrollan tanto en la empresa como a través de terceros. Accenture también ofrece un programa de aprendizaje que puede realizarse "sentándose" virtualmente con un empleado y observando su trabajo.

"Cuando podemos trabajar codo con codo lo hacemos, cuando tiene sentido. "Cuando no podemos, la tecnología ayuda a aproximar la experiencia. Importa lo que el empleado quiere y cómo podemos ayudarle mejor, y podemos llegar a él a través de cualquier formato", explica Prett.

El código bajo también es un gran enfoque para mejorar la capacitación tanto de los informáticos como de los empleados en general, porque las plataformas son fáciles de aprender, argumenta aquella especialista. "El poder está en los datos que pones y en cómo los configuras", pero en tan sólo cuatro semanas se puede formar a la gente, reconoce.

 

Formación rotativa

En Kellogg Co., es más importante que nunca que el departamento de TI "redoble sus esfuerzos" para entender la ciberseguridad, dice su vicepresidenta senior y directora de informática, Lesley Salmon.

Mientras tanto, el equipo de liderazgo de ciberseguridad está haciendo una rotación para aprender habilidades en áreas como la gobernanza, la auditoría y las herramientas de seguridad, así como la forma de convertirse en un líder cibernético, dice Salmon.

"Si piensas en lo que se necesita para ser un CISO, es difícil desarrollar internamente esas habilidades, así que hemos rotado el liderazgo sacándolos de su área de especialización y volviéndolos" a otras áreas sobre las que deben aprender, todo desde sus equipos, admite aquella especialista.

"Sus equipos tienen un conocimiento técnico más profundo y están enseñando a los líderes", explica. "Tener humildad y voluntad de aprender es un valor fundamental de Kellogg's".

 

Desafíos de la capacitación virtual

Por supuesto, no todo el mundo aprende mejor en un entorno remoto. Un gran reto es que no hay el mismo nivel de interacción, dice Hicke, de SEI. "Gran parte de la ideación y la colaboración se presta a estar en persona". Incluso las tecnologías visuales, como las pizarras, son mucho más fáciles de utilizar en una sala con personas sentadas alrededor de una mesa, afirma.

"Así que el reto está en torno a tratar de aprovechar otras capacidades y herramientas de colaboración para tratar de salvar la brecha lo mejor posible a lo que sucedería en persona", dice. "Podemos entregar el contenido, eso es fácil virtualmente, pero trabajar en un problema... eso es mucho más difícil virtualmente".

Otro reto de la formación virtual es que la gente no se siente cómoda haciendo preguntas "porque no quieren pensar que su pregunta es vista como tonta", dice Hicke. "Mientras que en persona, pueden apartar a alguien al final de la reunión. No sé hasta qué punto la gente está dispuesta a hacer eso en el entorno virtual", que no siempre se presta a tener esa rápida oportunidad de conectar después, como lo hace la experiencia en persona, destaca.

“Lo que me preocupa un poco son los jóvenes talentos que acaban de salir de la universidad o que se incorporan al trabajo", observa Salmon, de Kellogg. "Aprenden por ósmosis, y aún se les puede enseñar la parte técnica, pero aprender a ser un profesional viene de sentarse al lado de alguien y observar cómo trata a una persona difícil por teléfono. No sé cómo se consigue eso en el mundo virtual".

Los líderes no deben amedrentarse; deben pensar de forma innovadora y hacer todo lo posible para apoyar una fuerza de trabajo híbrida, que será vital para reclutar y retener el talento en el futuro. El mundo ha cambiado y si nuestras organizaciones van a seguir siendo competitivas tenemos que reconocer que los empleados quieren y ansían esa opción híbrida, y tenemos que renovar nuestro trabajo para apoyarlo", dice Smith.

Trabajar a distancia durante todos estos meses ha proporcionado las habilidades necesarias para trabajar en cualquier lugar, así que no hay razón para que la mejora de las competencias no pueda producirse en el mismo contexto, afirma.

Se lo debemos a los empleados para ofrecerles todas las oportunidades de perfeccionamiento", reconoce Smith. "Tenemos todas estas joyas de la corona dentro de nuestra organización con habilidades técnicas que son fácilmente adaptables si simplemente proporcionamos la oportunidad de cultivar esos conjuntos de habilidades".



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