Cómo reorientar las habilidades de TI en un mercado con gran demanda de talento

Hay pocos CIO que no se hayan visto afectados por el desgaste, ya que son muchos los profesionales de TI con gran talento los que abandonan las compañías en busca de salarios más altos y mejores oportunidades. El hecho de que las potencias digitales de hoy en día estén contratando a decenas de miles de empleados, a menudo sin tener en cuenta la geografía por la tendencia a la deslocalización del empleo, no ha hecho más que acuciar la escasez de talento.

La retención de empleados sigue siendo una prioridad, pero en medio de estos cambios sísmicos, los CIO están redoblando sus esfuerzos para volver a capacitar y mejorar las habilidades de sus empleados.

Hay que asegurar que los empleados sean los primeros en probar las novedades

El principal problema de Sue Kozik, CIO de Blue Cross and Blue Shield of Louisiana, es que “hablamos de un mercado de compradores”. En la batalla nacional por el talento, posterior a la pandemia, es difícil convencer a las empresas de Silicon Valley de que pueden pagar mucho más. Para el directivo, entonces, el enfoque correcto pasa por una cultura que invierta en los trabajadores a largo plazo. Su solución para la retención se alinea con su estrategia de recapacitación y mejora de habilidades de su equipo interno: divulgación decidida e intencional. Desde que su empresa optó por el teletrabajo, Kozik y sus líderes han mejorado el compromiso de los empleados asegurándose de conectarse uno a uno con los 450 empleados TI de la organización.

Los roles más difíciles de cubrir de Kozik involucran habilidades relacionadas con la nube, la ciberseguridad y la arquitectura digital. “Tengo personas que han crecido en el espacio de las aplicaciones y que quieren crecer en la nube o la seguridad, por lo que buscamos oportunidades para que lo hagan”, dice. Cuando esto funciona, es beneficioso para toda la compañía, ya que ayuda a cerrar la brecha de habilidades dentro de TI y brinda a los empleados una razón para quedarse. “No podemos ofrecer un aumento salarial del 40%”, explica. “Pero podemos mostrarles cómo pueden trabajar en otros ámbitos fantásticos”.

Kozik está considerando crear un cuadro de talento para visualizar las capacidades básicas requeridas para los roles claves dentro de su departamento. “No tenemos trayectorias profesionales formales y no las defiendo porque los entornos cambian demasiado. Una cuadrícula nos ayudaría a observar las experiencias fundamentales que un trabajador necesita para asumir un cargo determinado”.  Por ello, el consejo del directivo pasa por asegurar que el personal interno sea el primero en aprovechar las mejores oportunidades. Alrededor de una parte del equipo de TI de su empresa está formado por consultores. “En el pasado, hacían todas las cosas novedosas porque todos los demás estaban ocupados”. Desde que asumió el cargo en 2018, se propuso comenzar a encargar las tareas rutinarias a consultores y ofrecer a sus empleados el trabajo de vanguardia.

Descubriendo la pasión, el potencial y las habilidades ocultas

Como CIO de servicios financieros, Phillip Dundas puede pagar mucho dinero por el talento, pero incluso esto no es suficiente en el mercado actual. Las habilidades difíciles de adquirir van desde la ingeniería de datos y el desarrollo de la nube hasta el análisis empresarial y la gestión y el liderazgo. “El mejor talento no dura mucho en su mercado y la más mínima demora en el proceso de contratación puede costar muy caro”, asevera este CTO de PGIM Fixen Income. “Todos estamos buscando unicornios”.

Al revisar los currículums, Dundas mira más allá de títulos y certificaciones y busca evidencias sobre el deseo de desarrollo personal. “Siempre he creído en encontrar personas que no solo tengan las fortalezas técnicas adecuadas, sino que también tengan la pasión, el hambre y la inteligencia emocional para crecer”. Esta estrategia le está dando sus frutos.

En lugar de simplemente perseguir unicornios, Dundas analiza su fuerza laboral para ver en quién puede invertir, y considera nuevas contrataciones que quizás aún no cumplan todos los requisitos, pero que pueden desarrollarse con la capacitación adecuada y el aprendizaje constante. Desde que entrase en la compañía, hace tres años, el directivo ha cuadriplicado su equipo. Realiza una revisión de talento trimestral para determinar si cuenta con las personas adecuadas en los roles correctos y averiguar dónde pueden darle a alguien una oportunidad para algo nuevo.

Las posibilidades de mejora no se limitan a las capacidades técnicas. Muchos empleados quieren pasar a puestos gerenciales o de liderazgo, o han sido empujados a ocuparlos sin ninguna capacitación particular. Dundas les ofrece un programa de desarrollo de liderazgo TI de nueve meses. “Ya sean gerentes subalternos o aspirantes a líderes, les ayuda a comprender que el liderazgo es más que delegar trabajo. Se trata de inspirar y hacer crecer a las personas”.

Preparando el flujo de talento

Marykey Wells, CIO de la empresa de aprendizaje Pearson, tiene una larga lista de requisitos de capacidades dentro de su equipo. Necesita personas con habilidades técnicas, incluida la arquitectura de soluciones, liderazgo empresarial, DevOPS, inteligencia artificial, seguridad, tecnologías en la nube y experiencia con software de nicho. También necesita habilidades para generar confianza, colaborar y formar equipos.

En medio de una transformación masiva para convertirse en la empresa de aprendizaje digital líder en el mundo, su objetivo es tener una fuerza laboral diversa, curiosa y con conocimientos digitales, que se sienta cómoda con el cambio. Además, compite por talento en geografías como India o Sri Lanka, donde la competencia es más alta. “Nos dimos cuenta de que necesitábamos adoptar un enfoque multifacético para lograr la digitalización”.

Para hacerlo, ella y su equipo identificaron habilidades y necesidades críticas y desarrollaron programas de capacitación con un enfoque en la transferencia de conocimientos, la colaboración y las certificaciones profesionales. “Es esencial tener personas que entiendan los nuevos modelos operativos digitales y lo que significa operar realmente en toda la empresa aprovechando una metodología ágil para ofrecer productos y servicios a consumidores y empleados”.

Wells ofrece a sus equipos remotos aprendizaje y capacitación en zonas horarias y modalidades que funcionan, forjando asociaciones universitarias para establecer sólidos programas y nuevos graduados para construir una fuente de talento, emparejando a cada nuevo trabajador con un entrenador individual para acelerar el aprendizaje y su incorporación a la empresa. Desde el lanzamiento de estas iniciativas, la organización ha aumentado la retención, mejorado la diversidad y aumentado la representación femenina en un porcentaje de dos dígitos. Ahora, el equipo de TI refleja mejor la base de clientes de las empresas, que según Wells es esencial para aumentar las ventas en el mercado del aprendizaje permanente.