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Consejos para seguir adelante una vez migrados a la nube

Si hay algo que se desprende del constante bombardeo de historias de migración a la nube, es que una cosa es pasar a la nube y otra tener éxito en ella.

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En un artículo publicado en 2011 en The Atlantic, la redactora jefa Rebecca Rosen defendía que las nubes pueden ser la metáfora más útil de todos los tiempos, en parte porque cambian constantemente.

Este es, sin duda, el caso de la computación en nube.

Y es esta propensión al cambio constante, la propia naturaleza de la nube, a la que los líderes de TI luchan por adaptarse, lo que lleva a altas tasas de fracaso de las iniciativas en la nube. "A la mayoría de los líderes tecnológicos les cuesta pensar en términos de una infraestructura que es fluida y dinámica", dice Kenneth Johnson, un estratega de la nube de Blue Sentry Cloud, empresa especializada en iniciativas complejas de la nube empresarial. "La forma tradicional de pensar de forma estática hace que sea realmente difícil alinear de forma efectiva la estrategia empresarial global con la estrategia de la nube. Eso es parte de lo que hace que las iniciativas en la nube sean muy complejas y que muchas de ellas fracasen. Migrar a la nube a tiempo y dentro del presupuesto es difícil de por sí. Innovar una vez allí, es aún más difícil".

Johnson no está sólo en sus observaciones. La encuesta de 2019 de Cloud Security Alliance sobre el impacto de la nube en el ERP encontró que el 90% de los CIOs ha experimentado esfuerzos fallidos o interrumpidos en la nube. Otro estudio de IHS Markit encontró que el 74% de las empresas ha intentado mover aplicaciones a la nube sólo para tener que moverlas de nuevo en las instalaciones.

Los fracasos en la nube suelen producirse cuando los responsables de TI no aprecian hasta qué punto se requieren formas de pensar completamente diferentes en la nube.  La migración a la nube de los procesos, las herramientas y las competencias humanas heredadas es una receta para el fracaso. Este es el caso, en particular, de la seguridad, la fiabilidad y la gestión de los costes.

 

El pensamiento heredado no se aplica

Si pensamos en la gestión de costes, por ejemplo, en un mundo de infraestructura local, los costes aumentan en incrementos cuando compramos equipos, firmamos un contrato con un proveedor o contratamos personal.  Estas partidas son relativamente fáciles de controlar porque requieren la aprobación de la dirección y suelen estar sujetas a una rígida supervisión. En la nube, sin embargo, una empresa puede tener 500 máquinas virtuales en un minuto y 5.000 unos minutos después, cuando las funciones de autoescalado se activan para satisfacer la demanda. Existen diferencias similares en la gestión de la seguridad y la fiabilidad de la carga de trabajo.

Los líderes tecnológicos con mentalidad heredada se enfrentan a duras compensaciones entre el control y los beneficios de la nube. Estos beneficios pueden incluir agilidad, escalabilidad, menor coste e innovación, y requieren una gran dependencia de la automatización en lugar de los procesos manuales heredados. Esto significa que los conjuntos de habilidades de un equipo existente pueden no ser los mismos conjuntos de habilidades necesarios en el nuevo orden de la nube. Cuando escribir unas pocas líneas de código sustituye a enchufar unidades y pasar cables, los miembros del equipo suelen sentirse amenazados. Esto puede significar que el éxito requiere no sólo una forma diferente de pensar, sino también un estilo diferente de liderazgo.

 

Dirigir en la nube

Muchos líderes son conscientes de las diferencias señaladas, pero el índice de fracasos en la nube sigue siendo muy alto. Sebastian Hamers, y su equipo de Human Insight, creen que pueden entender parte de la razón. Están especializados en el aspecto de la dinámica de liderazgo de la transformación organizativa. Uno de los productos de su trabajo es un marco útil para explicar por qué incluso una migración a la nube ejecutada por expertos no siempre conduce a operaciones en la nube e innovación empresarial con éxito. A través de una amplia investigación y evaluación, han observado y articulado dos perfiles muy diferentes de líderes tecnológicos: El mariscal y el inconformista tecnológicos.

· El mariscal tecnológico

Los mariscales tecnológicos son reguladores muy eficaces, expertos en extraer valor de productos o servicios tangibles. Destacan en la gestión de sistemas heredados. Les encanta aplicar sus conocimientos y experiencias pasadas para gestionar con eficacia y decisión los problemas actuales. Son pensadores sistemáticos, a los que les gusta permitir el progreso destacando en la gestión de sistemas, el seguimiento de la ejecución precisa y el mantenimiento de las cosas en funcionamiento.

En consecuencia, estos mariscales producen resultados que sirven para preservar, optimizando y salvaguardando lo que se actualizó en una etapa anterior del proceso de crecimiento. Las contribuciones óptimas del mariscal se dan en etapas posteriores de crecimiento, innovación y transformación.

· El inconformista tecnológico

Los inconformistas son originarios visionarios, expertos en concebir nuevas posibilidades, tanto si alguien se lo pide como si no. Sobresalen en la navegación del punto A al punto B. Les encanta estar en modo de descubrimiento experimental con respecto a ideas, contenidos, conceptos, enfoques, productos y servicios. Son pensadores objetivos estructurados, a los que les gusta posibilitar el progreso proporcionando un asesoramiento sólido, y cuyos conceptos e ideas pueden estimular a la gente a pensar más allá de sus límites naturales.

Así, los inconformistas producen resultados que sirven para ser pioneros explorando nuevas ideas, formas y medios. Las contribuciones óptimas del inconformista se dan en las primeras etapas de crecimiento, innovación y transformación.

Estos dos arquetipos pueden considerarse como existentes en los extremos opuestos de un continuo, con cualquier líder tecnológico dado, probablemente más como uno y menos como el otro. Human Insight ha recopilado datos sobre más de 100.000 líderes y ha descubierto que hay muchos más mariscales que inconformistas entre los CIO y CTO. Esto tiene mucho sentido. "¿A quién mejor poner al frente de la seguridad de los datos que a un inconformista?", señala Johnson. Sin embargo, esas características del inconformista son más de lo que se necesita para soñar con lo que es posible en la nube.

Es esta necesidad de ambos tipos de pensamiento, los mariscales y los inconformistas, la que señala Martha Heller en su libro The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership.

Pero si Hamers, de Human Insight, tiene razón, un CIO que sea a la vez un mariscal y un inconformista es tan difícil de encontrar como un unicornio; simplemente no existen en el mundo real. "Probablemente la balanza se ha inclinado demasiado hacia el líder tecnológico tipo mariscal", dice Hamers. "Nos vendría bien más diversidad cognitiva entre nuestros CIO y CTO".



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