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Equipos multifuncionales: el nuevo imperativo de las TI

La combinación de profesionales de TI y de negocios en equipos ágiles con autonomía sobre los resultados se está convirtiendo rápidamente en un factor clave para el éxito digital.

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Créditos: Krakenimages (Unsplash).

Los equipos multifuncionales que combinan profesionales de TI y de negocios no son nada nuevo, pero ahora se han convertido casi en un mandato.

En Sun Life, este tipo de equipos se denominan "equipos ágiles", y la CIO Laura Money cree que son "mucho más productivos y pueden hacer que las cosas sucedan más rápido". No sólo eso, sino que como estos equipos incluyen a los consumidores del servicio que se está desarrollando, "notamos que obtenemos mucho más impacto y más valor para el cliente cuando los equipos trabajan de esa manera", reconoce.

La pandemia nos hizo ver que el mundo tenía que ser más digital, y eso significaba que las estrategias tecnológicas y empresariales tenían que fusionarse, dice, lo que dio lugar a una mayor dependencia de los equipos multifuncionales. Ya no era factible que el departamento de TI construyera algo y "lanzara la tecnología por encima de la valla" para que luego la empresa dijera que eso no era lo que necesitaba, señala Money. "No tiene sentido dado lo estrechamente que la tecnología está ligada al negocio para avanzar en su agenda estratégica".

La adopción de un enfoque multifuncional también da a las organizaciones una ventaja en la contratación y la retención, sostiene Money. "Si quieres el talento, tienes que trabajar de esta manera", dice. "La gente ahora siente que es más productiva y que forma parte de algo importante cuando trabaja en equipos pequeños... Los [jóvenes] no quieren trabajar a la manera de la cascada".

Gartner también cree que los equipos multifuncionales son el futuro. Para 2024, predice que el 30% de los equipos corporativos no tendrá jefe debido a la naturaleza autodirigida e híbrida del trabajo. Esto hará que los equipos sean más eficientes, sostiene la firma, como demuestra el cambio durante la pandemia hacia la toma de decisiones entre pares para ahorrar tiempo y reducir los cuellos de botella.

Según Daryl Plummer, vicepresidente y miembro de Gartner, "el papel del directivo como comandante y controlador del trabajo es un gran impedimento en una era en la que la agilidad empresarial requiere el empoderamiento y la autonomía del equipo". "La planificación, la priorización y la organización de los esfuerzos de trabajo todavía deben producirse, pero es esencial desvincular la "gestión" del papel tradicional de "gestor" para cosechar los beneficios de la agilidad empresarial y el trabajo híbrido".

 

Asociarse en iniciativas de datos y aprendizaje automático

Dado que PepsiCo gasta mucho dinero en publicidad, tiene sentido que TI y los responsables de marketing se asocien en iniciativas digitales que ayuden a estos últimos a tomar decisiones de inversión más inteligentes midiendo la eficacia de las campañas de marketing, dice Vaibhav Kulkarni, jefe de ingeniería de productos de datos de comercio electrónico e infraestructura de PepsiCo.

Desde que PepsiCo puso en marcha su negocio de comercio electrónico, existen equipos multifuncionales que se encargan de crear capacidades digitales para los consumidores y los empleados con el fin de liberar todo el potencial del aprendizaje automático y los datos, afirma.

Hay varios equipos multifuncionales llamados pods, compuestos por partes interesadas de las unidades de ingeniería, ciencia de datos y negocios, que están muy integrados y colaboran, dice Kulkarni.

En este momento, su grupo está trabajando con personal de ciencia de datos, ingeniería y marketing a escala mundial para construir un motor de retorno de la inversión, que es una herramienta de optimización del marketing. Los grupos suelen estar formados por 10 personas y están dirigidos por gestores de proyectos que se encargan de crear una visión del producto y una hoja de ruta, afirma.

"Estos grupos tienen reuniones diarias y quincenales para asegurarse de que estamos priorizando las tareas y de que ofrecemos valor al negocio", explica. "Es realmente importante mantener sincronizados a todos los equipos interfuncionales para entregar los proyectos con éxito".

Refiriéndose específicamente a la vaina del motor de retorno de la inversión, Kulkarni añade que "a veces el exceso de comunicación es bueno".

Todos los grupos están representados en las reuniones diarias, y es entonces cuando se abordan o escalan los problemas o "bloqueos". Por ejemplo, "si el equipo de negocios encuentra un error en nuestra aplicación web y por ello no puede ver un determinado informe o tomar una decisión, lo planteará en nuestra reunión diaria y el equipo discutirá quién es el responsable de esto y cómo resolvemos el error de manera efectiva y eficiente", dice.

Construir un equipo multifuncional autosuficiente, capacitado y exitoso requiere que sea autónomo, admite Kulkarni. Los miembros del equipo también deben tener funciones y responsabilidades claramente definidas y la representación adecuada porque hay "muchas piezas en movimiento".

"Cuando iniciamos un proyecto, nos aseguramos de contar con la debida representación de varios grupos de ingeniería, y todo el mundo se sienta a la mesa", afirma.

 

Una comunidad interfuncional

Como empresa emergente, todas las iniciativas de la compañía de diálisis domiciliaria Outset son desarrolladas por equipos interfuncionales. Para ofrecer tecnología e innovación en materia de hemodiálisis en un sector que no ha experimentado grandes avances en décadas, se necesita una amplia muestra de personas, afirma Isaac Stockwell, director senior de TI.

"La informática es un facilitador del negocio hasta el final", dice Stockwell. "Existimos para permitir que los procesos empresariales y el negocio alcancen sus objetivos. Y no podemos habilitar eficazmente el negocio sin asociaciones realmente fuertes construidas sobre relaciones sólidas".

Recientemente, Eleonora Manuel, directora de operaciones de personal, sistemas y análisis en Outset, se asoció con TI para desarrollar una colección de "paneles de vitalidad del talento" para obtener una mayor comprensión de la diversidad, la retención de la fuerza de trabajo y el desgaste.

Pero la mayor iniciativa interfuncional es la Comunidad de Directores, que comprende 49 directores y altos directores de Outset que se reúnen trimestralmente para traducir la estrategia en acción.

"Muchos de nosotros hemos estado trabajando a distancia, así que intentamos crear un espacio" para que la gente comparta experiencias y aprenda nuevas habilidades, dice Manuel. Además, "con tanta gente nueva en la organización, queríamos establecer esas conexiones para que la gente se sintiera más cómoda conectando con los demás".

La primera sesión del equipo en septiembre se centró en los datos y los directores tuvieron acceso a los paneles de vitalidad del talento, dice Manuel.

"No había ninguna persona en la sala que no estuviera... genuinamente interesada no sólo en lo que [Manuel] presentaba, sino en cómo obtener más de estos mismos datos. ¿Cómo podemos obtener cortes diferentes? ¿Cómo empiezo a aprovechar plataformas similares para obtener información sobre mis propios datos?" admite, a su vez, Stockwell.

A principios de 2022, Stockwell dirigirá una reunión de directores centrada en la colaboración y en ayudar a los empleados a sacar más provecho de las plataformas de productividad.

"Creo que hay enormes oportunidades ahí para democratizar lo que históricamente ha sido una capacidad muy centrada en TI", explica aquel especialista. "Así, el departamento de TI pasa a centrarse en la entrega y el soporte de la plataforma y en ayudar a la empresa a través de la formación y la educación para que haga más cosas por sí misma" en un modelo de autoservicio.

Es probable que sea un guiño al aplanamiento de las estructuras organizativas y a la eliminación de algunos niveles de gestión intermedia, dice Stockwell. Si los altos directivos llegan a comprender cómo el trabajo que hacen las personas cada día "tiene un impacto significativo y se alinea con los objetivos y las estrategias corporativas, creo que, en última instancia, los equipos sin jefe son posibles", afirma. "Es una predicción muy audaz. No sé si estoy totalmente de acuerdo con ella".

"En lugar de que un jefe te diga lo que tienes que hacer y te dé instrucciones muy concretas, veo que los grandes jefes y líderes dan poder a sus empleados", y empujan toda la toma de decisiones posible a las personas de los niveles inferiores de la organización y les ayudan a ser más autosuficientes, admite a su vez Manuel.

Ésta da cuatro consejos para formar equipos multifuncionales productivos, empezando por establecer una misión clara y asegurarse de que todos los miembros del equipo la asumen plenamente.

En segundo lugar, las funciones deben definirse aprovechando "los puntos fuertes exclusivos de los miembros del equipo, aprovechando las distintas habilidades y conocimientos a los que se tiene acceso en un equipo multifuncional", afirma.

Haciéndose eco de Kulkarni, Manuel dice también que los equipos deben estar facultados "para garantizar que los miembros tengan autoridad para tomar decisiones y actuar de forma autónoma, al tiempo que se les proporciona acceso a los recursos necesarios para alcanzar la misión".

Por último, las organizaciones deben "fomentar una cultura de "hablar claro", en la que cada miembro del equipo pueda compartir abiertamente su opinión; hay valor y aprendizaje en el desacuerdo respetuoso", dice Manuel.

Stockwell añade que es importante crear "conexiones humanas significativas con los miembros del equipo para proporcionar una base sólida, crear resiliencia... y fomentar un entorno de colaboración en el que no importen los títulos y gane la mejor idea".

 

Un enfoque en la mejora continua

Los equipos multifuncionales de Sun Life suelen tener entre ocho y doce personas y están codirigidos por un propietario del producto empresarial y un propietario de la tecnología, a los que se denomina "dos en la caja", reconoce Money.

También cuentan con entrenadores ágiles, probadores y un Scrum Master que "no sólo se centran en lo que se está entregando, sino en mejorar cómo se está entregando", dice.

Por ejemplo, si hay un backlog y un equipo es capaz de entregar sólo diez elementos, "ayudarán con cosas como la adopción de técnicas para acelerarlas", como DevOps y el uso de plantillas para el diseño de pruebas, dice. "Son realmente como un entrenador. Si eres un atleta profesional, no es que te vuelvas bueno y dejes de necesitar un entrenador. Éste nunca se va".

Los equipos más eficaces dedican un 20% de su tiempo a mejorar la forma de hacer las cosas, en lugar de centrarse en la entrega de la funcionalidad, dice Money.

Eso es lo realmente importante de estos equipos: están mejorando continuamente y aprovechando nuevas técnicas para ofrecer el valor principal más rápidamente", afirma.

Aproximadamente la mitad de los equipos de Sun Life son ágiles y la empresa está avanzando en esta dirección para los nuevos proyectos, dice Money. Pero distingue entre estar en el camino de la agilidad y ser ágil, señalando que los equipos tardan uno o dos meses en hacer más de lo que harían si no fueran interfuncionales.

"Se tarda un par de años en estar completamente maduro con la forma de trabajar de la empresa digital", dice Money, y estima que sólo el 20% de los equipos de Sun Life están completamente maduros ahora mismo.

Uno de los equipos ágiles ha estado trabajando para mejorar la plataforma Lumino Health de la empresa, que ayuda a los clientes a encontrar proveedores de atención sanitaria y tiene funciones de búsqueda y calificación. Ahora la plataforma tiene una función de telesalud para que los pacientes puedan tener citas virtuales con sus médicos.

También hay un proyecto en marcha para que los clientes estadounidenses puedan inscribirse y acceder a prestaciones complementarias. "Lo mejor es que está en fase piloto, así que [el equipo] sigue mejorándola" con lanzamientos frecuentes y ágiles, expone Money.

Cree que la predicción de Gartner podría hacerse realidad, y afirma que a medida que los equipos ágiles y multidisciplinares maduran, "no es magia". A lo largo de unos meses, se ponen en marcha y pueden progresar mucho y avanzar. Una vez que tienes un equipo durante uno o dos años, no necesitan un jefe. Saben adónde van, se autodirigen".

Estos equipos harán un mejor trabajo del que podría hacer su jefe a la hora de dirigir el trabajo, cuáles son las prioridades y trabajar con los atrasos, añade Money.

Es más, este especialista cree que un jefe estructural inteligente dirá: "No voy a interferir en eso porque ellos son mucho más inteligentes que yo a la hora de ejecutar y dirigir la misión y lo que es importante para el cliente. Ellos son los que viven y respiran eso. Ningún jefe quiere interponerse en el camino de un equipo de alto rendimiento, ningún jefe inteligente".



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